Russian SalesBlog

пятница, 25 февраля 2011 г.

Продавец на все руки спец!

Сегодняшняя заметка об использовании продавцов как средства мотивации или ресурса для прочих департаментов компании.


Откуда проблема? Как и везде в русском бизнесе, корни этой проблемы лежат в низкой культуре управления. Во первых со времен плановой экономики у нас сохранилась ситуация, когда в компании вес «затратных подразделений» выше, чем вес «генерящих». Поэтому зачастую бухгалтерии и административные отделы смотрят свысока на менеджеров по продажам и диктуют им свои законы и уставы,  напрочь забывая, кто вообще тут обеспечивает их зарплатой. Пройдитесь как по офисам западных компаний работающих в России – в 70% случае бухгалтерия на аутсорсе или аутстафе. Делайте выводы. Во вторых, большинство менеджеров не знают, как мотивировать людей чем-нибудь кроме денег, а как мотивировать деньгами ту же бухгалтерию и прочие обслуживающие подразделения, тоже не понимают. Потому, что для этого надо уметь ставить  цели отличные от выручки и иметь налаженные процессы в компании, а это мало где есть. Ну и само собой складывается сценарий, когда продавцы замотивированы на результат и стимулируют работать всю компанию.

К чему все это ведет? Общие негативные факторы: до 50% времени продавцов уходит не на продажи, что означает собственно 30%-50% потерь в конверсии возможностей в закрытые сделки; мотивация и управляемость прочих подразделений падает, потеря нескольких наиболее активных продавцов оставит вас с парочкой отделов, которые можно будет только что разогнать. Некоторые дополнительные негативные факторы будут рассмотрены ниже в конкретных сценариях.

Итак, пара самых эпических примеров

Коллекторское агенство «Account Manager и сыновья».

                Продавцы занимаются сбором и контролем дебиторской задолженности. Иногда встречается в явном виде – когда  уровень дебиторки по клиентам внесен напрямую в систему мотивации. Значительно чаще в скрытом, когда например проценты по сделкам платятся только по факту полного поступления средств или начисляются по средствам поступившим в отчетный период. А что такого? – это же нормально. Денег нет и процентов нет, вполне справедливо – скажет вам 80% генеральных директоров. Иногда не только проценты платят по cashflow, так и выполнение плана продаж по нему считают. На самом деле работа с дебиторкой прямая функция финансового департамента при поддержке юридического. К негативным последствиям, не лежащим на поверхности, относится например существенное ослабление позиций ваших продавцов при «допродажах». Это объясняется тем, что у вашего заказчика скорее всего лица отвечающие за закупки это не те же люди, которые отвечают за своевременное исполнение обязательств по договорам. В 70% случаев у продавца налажены отношения с бизнес заказчиком по вашему продукту и со службой закупок, но не налажены с «плательщиками». В результате, когда ему надо решать проблему с дебиторкой, он решает ее через бизнесов, и приходит к ним не c возможностями, а проблемами, которые они вынуждены разгребать. Эмоциональное позитивное отношение уходит. А дальше, например, звонит ваш продавец с мыслью допродать новую версию продукта или сервис заказчику, клиент видит на дисплее его имя, вспоминает, что в позавчера тот звонил по вопросу долга, решает, что разговор пойдет снова на эту тему и не снимает трубку. Прощай новая сделка из-за трехдневной просрочки платежа в 5k. 
Как надо делать правильно? Единого рецепта нет, решения разные, зависят от конкретной компании. Рассмотрим один пример: компания продает комплексные решения в некой области, отдел продаж 10 человек, круг клиентов статичен, предприятия крупного и среднего бизнеса,у каждого продавца 7-10 клиентов, средняя сумма сделки 100k, цикл сделки 3 месяца, активности по новой сделке у клиента обычно наступают до завершения работ по предыдущей.  Как работать с дебиторкой в этом кейсе? В финансовом отделе открыть позицию «финансового консультанта». Ни в коем случае не называть «менеджер по работе с дебиторской задолженностью». На позицию нанимать человека из продаж, а не из финансов или не дай бог из коллекторского агентства. Портрет кандидата: приятный позитивный молодой человек, одевается со вкусом, менталитет настроенный на отношения, референция смешенная,возраст 25-30, не женат. Мотивация на позиции от выполнения плана по поступлениям, уровню дебиторки и новым лояльным контактам из финансовых служб заказчика появившимся в CRM. Вход к заказчику на этапе согласования нового контракта, круг коммуникаций ограничен финансистами заказчика. Имеет бюджет на представительские расходы равный двум бюджетам обычного продавца и бюджет на командировочные расходы. Мой прогноз такой – через два квартала имеем лояльные финансовые департаменты во всех заказчиках, новые источники информации об инвестиционных планах и остатках бюджетов, продавцы совместно с новым менеджером могут разыгрывать всевозможные комбинации типа «плохой и хороший коп». Через три квартала уровень дебиторки будет минимальный. Теперь вам домашнее задание – подумайте над всеми утверждениями в примере – почему схема именно такая, кандидат именно такой итд? Где проще всего найти кандидата на такую позицию? Какое должно быть позиционирование у данного менеджера при первом входе к заказчику?


Проектный офис «Сейлы братушки».

Очень характерная ситуация – продавец пришел что-нибудь новенькое продать заказчику, а заказчик ему и говорит «Василий, какое к черту новое КП? Иди там разберись со своими уродами по прошлой поставке, в первом заказе чего-то не хватает, мои парни говорят, во втором устройства не совместимы оказались. Все, чао, пока не узнаю, что все дела закрыты, видеть тебя не хочу». Продавец естественно бежит в родные края и начинает скакать по всей компании и решать проблемы клиента. А всем вокруг в принципе на проблемы клиента плевать с высокой колокольни, потому, что зарплата у них фиксированная и иногда бывает премия годовая при хорошем настроении гены и акционеров. А продавцу это все единственному надо вдвойне, потому как в план ему идут поступления, и их по прошлому контракту не видать пока, и новый в текущей ситуации даже в прогноз следующего квартала не засунуть. Вот он и становится прожект менеджером невольно, вместо продавца. Да только вот никто из прочих сотрудников при этом продавцом не становится. Как у вас в компании с этим дела обстоят? Знакомая картинка?  Что бы очертить масштаб проблемы, скажу, что по моей оценке так работают 7 из 10 российских компаний, в 5ти из этих семи, даже сами продавцы считают эту ситуацию нормальной. Какие последствия? Из очевидных низкая эффективность продавцов, плюс проблемы решаются заплаточным методом человеком, у которого компетенции то возможно в этом вопросе и нет. Один раз, обсуждая эту проблему с хозяевами инжиниринговой компании, услышал такое мнение «Да, вы правы. Похоже, наши продавцы тратят до половины времени на решение подобных вопросов. Решение есть, надо нанять еще продавцов, они работают у нас в сплите 20\80, так что это явно проще чем менять сложившиеся устои. Фактически, ЗП продавцов у нас не ФОТ, а переменные расходы на продажи». Ну, как вам такое решение? Нравится? Тогда подкину одну не столь очевидную проблемку – подобная ситуация приводит к потерям в рентабельности до 15%. Это как же спросите вы? А очень просто – есть такая часть процесса продаж, очень важная – называется ценовые переговоры.  В средней компании уровень скидки, который продавец может дать собственным решением без согласования, болтается на уровне 7%-10% от объема. Как только продавец стал точкой входа для решения проблем, у клиента в голове закрепились негативные воспоминания в ассоциации с продавцом. И уверяю вас, когда продавец придет на ценовые переговоры, даже в 100% выигрышной позиции, клиент прессанет его историей проблем и оттянет свои 10% скидки, которые мог бы и не получить. И сколько бы вы не наняли продавцов, пока они будут авгиевыми разгребателями, вы будете все всегда продавать с максимально возможной скидкой. Собственно теперь попробуем понять, как делать правильно. Практически в любой западной компании есть институт service или delivery менеджеров. Мотивация у них строится на плане по фактически отгруженным услугам и товарам, и они отвечают за управление ходом поставки и реализацией проектов. Продавцы же мотивированы строго от объема продаж. Причем это именно законтрактованные продажи, иногда по приходу аванса, а не поступления.

В заключение,  хочется еще раз заострить внимание на том, что является основной задачей продавца. Это продажи. Когда произошла продажа? Когда клиент однозначным необратимым образом принимает на себя обязательства по приобретению товара или услуги. В рамках Российского правового поля в большинстве случаев этот момент наступает тогда, когда подписан договор и получен первый авансовый или иной платеж. Все. Баста. В этой точке  продавец выполнил свою основную функцию и именно к этой точке он должен стремиться. И не надо ничего лишнего, ведь каждый должен делать свое дело. In deal we trust.

Некоторые «типовые косяки» в управлении продажами


Повидав немало процессов управления продажами в разных компаниях, я обнаружил, что есть ряд очень типичных проблем, которые встречаются практически во всех российских коммерческих организациях. Естественно, речь не пойдет о несоблюдении прописных истин, которые найдешь в любом учебнике по продажам. Про кривую систему мотивации продавцов, отсутствие адекватного планирования и.т.д.  я писать не буду, итак уже у всех этим плешь проедена.  Вещи, которые я хочу обсудить, не настолько очевидные, лежат не на поверхности, и поэтому мало кто об этом задумывается и пытается решать эти проблемы. А вот вреда продажам в компании они несут существенно. Так что сегодня я открываю цикл статей под общим тэгом «Проблемы управления продажами». «Косяков» мной найдено таких около десятка, в ближайшее время обсудим минимум четыре:


Надеюсь, что статьи эти кому-нить откроют глаза, а так же помогут подобрать аргументы тем, у кого глаза уже открыты, но руки пока еще опущены. In deal we trust.

понедельник, 21 февраля 2011 г.

Отчетность в продажах


Очень больная тема. Большинство торгового персонала отчетность ненавидит люто. При этом 95% отчетности о ходе продаж отправляется прямо в помойку, и никто ее никогда не читает. Почти в каждой книге по продажам вы найдете массу примеров волшебных наукообразных бланков отчетности, заполнение которых, по мнению авторов,  прямым образом способствуют росту продаж. Многие наверное ожидают, что далее по тексту я напишу что-нибудь революционное вроде «в топку всякую отчетность, хорошие продажи можно делать только без нее» - нет, это вам не развязки дешевых американских фильмов угадывать. Отчетность нужна.
Итак, какие цели в большинстве наших организаций преследуют директора по продажам внедряя те или иные формы отчетности? Цель номер один – чтобы было, что показать начальству, когда дела с выполнением плана пойдут не так. Цель номер два – чтобы было, на основании чего вздрючить продавца, когда этого потребует управленческая ситуация. Так себе и представляю, улыбки расплывающиеся по лицами доброй половины почитавших это продавцов «Да, да, все они такие эти директора по продажам, мать их… И наш такой же! Только бы мозг поплющить и зад свой прикрыть!». Засуньте ваши ухмылочки в карман – цели святые, не доросли еще, если не понимаете. Прикрывая свой зад, босс одновременно и ваш прикрывает, а вздрючка периодическая еще никому из нас не мешала.  А теперь, могут засунуть ухмылочки и директора по продажам – святые цели, а не методы. Начальству надо показывать не отчеты, которым никто не верит, а прогноз с чудесами. А если для того, чтоб шпильнуть продавца, вам нужно его отчеты читать, отправляйтесь на курсы повышения квалификации. Лучше в какую-нибудь войсковую часть, там быстрее всего обучат.

Какие задачи должна решать отчетность по продажам на самом деле?

  • Помогать продавцам в продажах
  • Помогать  раннему выявлению потенциальных проблем и возможностей в продажах
  • Обеспечивать относительную непрерывность бизнеса, в случае кадровых изменений
  • Накапливать структурированную историческую информацию для дальнейшего стратегического анализа и планирования


Список, кстати, отсортирован по мере уменьшения важности задачи.  Очень рекомендую всем задуматься, решает ли эти задачи система отчетности, принятая у вас в компании. Даже если она кажется такой удивительно прекрасной. Следующий насущный вопрос, после целей, это конечно характеристики. Итак, какими же параметрами должна обладать система отчетности, чтоб с ее помощью можно было бы достигать поставленные цели? Ниже я представлю ряд очень простых критериев, по которым можно легко проверить, приносит ли вашей организации система отчетности о продажах вред или пользу.

Адекватные трудозатраты на ввод первичной информации. В общем случае это означает, что создание отчета о событии не должно отнимать более 10% от времени самого события. Например, если встреча с заказчиком заняла у продавца 1 час, подготовка отчета по ней со всеми накладными временными затратами не должна занимать более 5 минут. Или, например, команда предварительного холодного обзвона тратит в среднем  на звонок 1 минуту, при этом неуспешный разговор занимает обычно 25 секунд, а успешный 5 минут.  В таком случае фиксация поражения должна занимать у оператора не более трех секунд на выбор причины отказа из заранее подготовленного списка, а фиксация деталей по успешному звонку должна укладываться в полминуты. Если у кого возникли сомнения, в оправданности таких жестких критериев, рекомендую посчитать стоимость для компании потери одного часа продавца исходя из его годового плана продаж.

Единая точка ввода первичной информации для всех дальнейших форм отчетности. Куда бы не попадала в дальнейшем, и где бы не была нужна, введенная в систему отчетности информация, вводится она должна один раз. Если информация об участниках и результатах встречи должна попадать в CRM, а еще и в специальный бланк авансового отчета для бухгалтерии, это не значит, что продавец  должен вводить ее два раза. Пусть вводит в CRM, а для формирования бухгалтерского печатного бланка заставьте IT-шников написать скрипт. И не надо заставлять продавца самого печатать этот чертовый бланк, кому он нужен, тот пусть и делает. Люди ненавидят по два раза делать одну и ту же работу. Вспомните себя в последний раз, когда завис компьютер, и пришлось заново готовить 5 последних слайдов презентации. Приятно было, да?

Мгновенная доступность отчетной информации. По всей системе отчетности должен работать мгновенный полнотекстовый поиск. Ввел в строку поиска например «встреча с петровым из газпрома в марте», и тебе тут же вывалились ссылки на отчеты менеджера по продажам, presale инженера, письмо с minutes of meeting, плюс все авансовые отчеты, командировочные итд. Если кому кажется, что это фантастика, уверяю вас, 10 лет уже как нет. Ну, вы поняли, что если какая-либо отчетность, кроме бухгалтерской, у вас бумажная, в наше то время, всему менеджменту прямая дорога куда-нибудь подальше от бизнеса. Скорее всего на пенсию.

Адекватное количество времени необходимое для оперативного анализа. Тут все примерно так, руководитель ответственный за продажи на любом уровне, должен иметь возможность проанализировать текущую картину по своей зоне ответственности за последнюю неделю не более чем за 20 минут.  И в эту картину должны входить не только план\факт, уверяю вас. Например, если система отчетов выглядит как папка, в которую продавцы сваливают вордовые файлы с отчетами, это не возможно. Аналогично, продавец, при подготовке плана действий на следующий отчетный период, должен укладываться с анализом проведенных активностей примерно за полчаса.

Разграничение фактов, выводов и планов. Мухи отдельно, котлеты отдельно. Факты нужны чистыми всегда, а выводы можно из них делать очень разные. А планы обязаны быть выделенными потому, что иначе невозможно следить за результативностью их выполнения.

Автоматическое выделение и доставка информации критичной для бизнеса в адреса ответственных лиц. Например, если заказчик на встрече упомянул факт недовольства работой какой-то уже инсталлированной системой вашего производства, продавец должен просто указать это в отчете. И информация должна дойти до сервис-инженера автоматически. Только механизм «автоматического дохождения» не должен выглядеть как пункт служебной инструкции «читать все отчеты».

Ну как, сличили свою систему отчетности с данными критериями? Есть куда стремиться? Безусловно, построить такую систему покажется очень непростой задачей, но игра стоит свеч. Все затраты окупятся с троицей. А самое главное, есть компании, в которых все это работает. Система отчетности очень важный элемент процесса продаж, только не надо делать из нее «врага государства». In deal we trust.

воскресенье, 20 февраля 2011 г.

Мифы о продажах


- Продавцами не становятся, продавцами рождаются
- Хорошо подвешенный язык главный атрибут хорошего продавца
- Стоит нанять хороших продавцов и продажи попрут до небес
- Волка ноги кормят, фиксированная составляющая в виде ежемесячной зарплаты продавца не должна превышать 20% совокупного дохода
- Из самого лучшего продавца получится самый лучший директор по продажам
- Если с продажами проблема, надо усиливать контроль и ужесточать отчетность
- Лучшие продавцы выходят из FMCG
- Хороший продавец продаст, что угодно
- Опыт работы в аналогичной отрасли является большим преимуществом при найме продавца
- Нужно нанимать продавцов с собственной клиентской базой, это отличный способ быстро увеличить продажи

Более чем за десять лет работы в продажах, я бесчисленное количество раз сталкивался с любым из этих высказываний. Слышал их как из уст продавцов, так и от топ менеджеров и собственников бизнеса. Иногда даже кажется, что у половины людей, имеющих отношение к продажам, все эти, мягко скажем, спорные высказывания уже являются аксиомами в головах. Много раз я пытался участвовать в теоретических спорах по верности этих утверждений, и пришел к выводу, что если хочешь в голове человека изменить эти представления, это можно сделать только одним способом – дать ему яркие примеры для опровержения и вопросы для размышлений.
Зачем я об этом пишу? А затем, что на мой взгляд, все это крайне вредные  заблуждения, которые совершенно прямым образом мешают развиваться нашей культуре продаж.

Опыт работы в аналогичной отрасли является большим преимуществом при найме продавца
Посетите любой сайт по поиску работы, сделайте поиск по вакансиям менеджер по работе с клиентами или директор по продажам. В 80% случаев в требованиях будет указано, что необходим опыт работы в аналогичной отрасли.  Что же двигает этими работодателями? Тут есть два варианта. Первый это они ищут возможность просто купить клиентскую базу на свою продукцию в лице продавца. Этот вариант мы рассмотрим ниже отдельно. А второй, они считают, что знание особенностей продукта очень важно в процессе продаж.  Ответьте себе на ряд простых вопросов:
-          Сколько в вашей компании людей, способных внятно обучить человека техническим и товарным особенностям вашей продукции? Сколько в вашей компании людей способных обучить аспектам межличностного взаимодействия, мотивации при покупке, межкультурным различиям, технологии эффективных переговоров?
-          Сколько, по вашему, продавец в вашей компании должен проводить времени с заказчиком, в процентном соотношении ко времени на обновление знаний о продукте?
-          На что вы полагаетесь покупая шампунь? На результаты тестов по его моющей способности и безвредности для здоровья?  А покупая автомобиль?

А к чему это все приводит?  Вот вам продавец, сменивший три места работы продавая один и тот же товар.  Логика у него будет работать примерно так – да я в этом озере десять лет плаваю, все и всех тут знаю, круче меня только тучи и я не заменимый кадр. Как вы считаете легко ли управлять таким человеком? Высока ли его мотивация для саморазвития в области своих прямых профессиональных обязанностей?  Выставив требование к опыту работы в аналогичной отрасли на сколько вы сузили количество потенциальных кандидатов?


Нужно нанимать продавцов с собственной клиентской базой, это отличный способ быстро увеличить продажи

Одно из самых распространенных и губительных рассуждений. Сколько региональных экспансий провалилось на этом тезисе не счесть.  В молодости, гуляя по собеседованиям на позицию менеджера по продажам, на 4ех из 5ти слышал вопросы о собственной клиентской базе и на какую сумму по ней можно гарантировано продать в следующем финансовом году. Господа работодатели, если у продавца есть голова на плечах и Commit на 5MUSD на следующий год от лояльных заказчиков, в которых у него контакты на уровне принятия решения, зачем ему вы?  Регистрация ЗАО в 10 тысяч рублей обойдется. Банковскую гарантию получить под LOI проблема тоже не очень большая. И зачем ему отдавать вам кажущиеся уже практически своими деньги? Многие возразят, ну он же мог раньше офисные принадлежности продавать на старой работе, а теперь будет программное обеспечение! Рынок другой, более серьезный и объемный.  Интересно вот только, в какой доле компаний схема принятия решения по скрепкам и ПО одна и та же, и что это будут за компании… Вот ряд не очевидных утверждений и вопросов, которые должны дать почву для размышления по данному вопросу
- Только организации с низкой культурой управления работают в закупках «с людьми, а не с компаниями».
- Если в требованиях к менеджеру по продажам стоит наличие собственной клиентской базы, скажите, а ваш директор по продажам случаем не ваш бывший лучший продавец?
- Вытеснение конкурента из заказчика значительно более дорогостоящий процесс, чем привлечение нового клиента
И к чему это все приводит? Хорошие продавцы становятся плохими бизнесменами, компании мало думают о том, как правильно работать по расширению воронки продаж за счет открытого рынка, вместо развития технологий холодного входа к заказчику мы развиваем технологию дойки первых двух колец знакомств неквалифицированных продавцов.

Из самого лучшего продавца получится хороший директор по продажам
Итак, отдел продаж у нас вырос,  похоже, пора поставить какого-нить надсмотрщика над всей этой сворой, размышляет коммерческий директор, он же совладелец бизнеса. Кто, у нас там, последние три квартала лучше всех продавал? (А почему не четыре квартала или не шесть – а потому что четыре квартала назад мы еще особо и следили, кто там лучше всех продает ). Вася у нас лучше всех продавал, он и будет теперь директором по продажам. Завтра его порадую,  да и сам порадуюсь, это же так приятно приносить людям хорошие вести….Знакомая история, да? Вот и мне знакомая. Вот он Вася, и стал управленцем. Вася, который последний год проводил на работе по 16 часов, забыл, как выглядит его жена и дочь, упорный как бык и все всегда доводящий до конца своими руками. И ведь не только за бабки, Вася рубился как проклятый. Очень Васе хотелось быть лучшим, заткнуть всех за пояс, доказать всему миру, что он Вася то, самый продаванский продаван. Доказал Вася всем, что он альфа самец, да только вот не любит его никто. Ни коллеги, ни жена уже похоже. Дочка только любит. Хороший управленец это человек без рук. Тот, кто может решать задачи, полагаясь на других людей. В России пока выходит так, что хорошие индивидуальные продажи делают те, кто рвет на себе кожу и все делает своими руками. Это потому, что продавцов очень просто мотивировать работать на результат, а всех остальных сложнее. Вот продавцы и работают в доброй половине компаний как элемент системы стимулирования всего коллектива. 
- Как на ваш взгляд похож психологический профиль успешного продавца на профиль хорошего управленца в продажах?
- Много ли лучший продавец в вашей компании за последние два года уделил времени совершенствованию навыков управления персоналом, организации командной работы, планированию и прогнозированию продаж?

Если с продажами проблема, то надо усиливать контроль и ужесточать отчетность
Тоже еще та аксиома.  А самое интересно, что продавец, который испытывал на себе «усиление контроля»,  дорастя до директора по продажам, будет использовать эту «палочку выручалочку», вне зависимости от того, нравилось это все ему или нет, были какие-то результаты или не было. Это я называю продаванской дедовщиной. Как известно, те, кого больше всего по началу в армии угнетают, потом становятся самыми злыми «дедами», поддерживая гнилую систему в жизнеспособном состоянии.  Нет, наличие контроля, безусловно, в процессе продаж нужно, но заниматься контролем в классическом понимании стоит только в двух случаях – когда его нет совсем, или когда все остальные проблемы в процессе продаж уже точно решены. Итак:
Что является главным результатам деятельности продавца – контракты или отчеты?
С точки зрения акционеров компании, что является лучшим использованием времени продавца - написание страничного отчета о причинах проигрыша в сделке, по которой уже подписан контракт у конкурента или пять звонков новым потенциальным заказчикам?
В скольких из 100 отчетов о ходе течения сделки вы имеете возможно проверить соответствие информации реальным событиям с учетом имеющихся политических особенностей общения с заказчиком, наличия свободного времени о персонала, риска потерять квалифицированного продавца из-за проявления недоверия?
Какой процент ваших сотрудников (не только продавцов) умеет открыто публично рассуждать о своих ошибках, допущенных в работе?

Стоит нанять хороших продавцов и продажи попрут до небес
Рассуждая о проблемах с продажами, очень многие руководители компаний неуважительно относятся к собственным отделам продаж.  Не знаю уж отчего это, но мнение о том, что план продаж не выполняется потому, в первую очередь,  «что весь наш отдел продаж неплохо бы сменить разом, но мы себе этого позволить не можем. Да и на рынке труда нет никого, вы же знаете…».  Концы у этой истории бывают разные – иногда заказав пятидневное обучение для отдела продаж и увидев в следующем квартале 30% роста  по сравнению с прошлым годом, у этих руководителей наступает просветление. А иногда имея лучшую команду продаж в стране,  руководство продолжает упорно менять директоров по продажам и ведущих специалистов, забыв о том, что неплохо бы еще заботится о соответствии производимых продуктов требованиям рынка. Если вы во второй раз за последние три года решили кардинально обновить штат своего отдела продаж, ответьте себе на следующие вопросы:
-          Какие метрики оценки эффективности работы продавцов вы используете, кроме соответствия факта продаж плану?
-          Если в футбольную команду прикупить пару суперзвезд, она заиграет на порядок лучше в следующем матче?
-          Напишите на листе бумаге портрет идеального сотрудника для вашего отдела продаж. Какое будет выражение лица у вашего менеджера по персоналу, когда вы попросите подобрать трех таких людей в течение ближайших двух месяцев?
Хорошо подвешенный язык главный атрибут хорошего продавца
Это заблуждение еще встречается, но в последнее время все реже. Пожалуй, это единственный миф, который удалось развеять армии консультантов по продажам, бизнес тренеров и прочего около продажного брата. Не будем отнимать у них бесспорную просветительскую заслугу, но согласитесь, мало кто отправил бы Павла Волю на переговоры к вице президенту Газпрома и десять лет назад.
 Лучшие продавцы выходят из FMCG.
У самих эфэмсижистов и управленцев компаний продающих что-либо в малый бизнес данное высказывание прямо как отче наш. Рьяные пацаны, гоняющие на вэнах по ларькам или ведущие нескончаемые бои со злыми натасканными псами закупщиками в сетевом ритейле – это же прямо герои современных фронтов продаж.  Первые обвешаны джипиэсами и прочими гаджетами, помогающими мгновенно разместить заявку на три дополнительные бутылки колы в информационной системе компании. Вторые на глаз определяют процентное соотношение красок для волос на полках кэш энд керри с точностью до сотой. Вот где продавцы то. А что со всем этим будет, если рекламный бюджет на телевизор и наружку, который сейчас составляет 55% от всех расходов компании, подсократить раза в три?  Традиционно несколько вопросов для размышления :
- В чем отличие продажи от отгрузки и расширенной отгрузки? Какую функцию выполняет типичный fmcg торговый представитель?
- Продавая колу в ларек, торговый представитель работает на фоне сформированной потребности или формирует ее сам?
- От чего житель российского мегаполиса в случае финансовых проблем откажется в первую очередь от десертов или от мобильного телефона?
Ох, думаю, по этому пункту будет самая жаркая баталия на всю статью. Чего не отнять у fmcg братвы, так это крепости духа и нервов.

Хороший продавец продаст что угодно
Что самое интересное, большинство трактуют это высказывание более широко, чем произносят. Трактовка на самом деле «Хороший продавец продаст что угодно, кому угодно». Вот так вот. Зачем нам позиционировать правильно продукт, заботится о его качестве и потребительском восприятии? Давайте ка просто наймем 1000 хороших толкачей и они пропихнут наш пемолюкс за зубной порошок. Вот такая вот история – на самом деле, если трактовку не расширять, то высказывание верное. Но все расширяют… Господа управленцы, если бы это было правдой, то продавцы ваши всегда зарабатывали намного больше вас. В разы больше.

Волка ноги кормят, фиксированная составляющая в виде ежемесячной зарплаты продавца не должна превышать 20% совокупного дохода.
Ну что тут сказать, только вспомнить советское проклятие «Чтоб тебе жить на одну зарплату». Причина этого маразма в неумении большинства управленцев в продажах работать с воронкой продаж. К слову, на западе нормальный сплит давно гуляет рядом с 50\50. Цифра эта может меняться от индустрии к индустрии, но в целом, в серьезных продажах, никому не нужны люди не умеющие работать с рисками. Ибо, тот, кто не умеет работать со своими финансовыми рисками, не будет думать о финансовых рисках бизнеса в целом. Задавая сплит 20\80 ты получишь в продавцы людей, не умеющих смотреть дальше своего собственного носа. Возможно, что в случае с каким-нить МММ образным бизнесом это нормально, но если компанию предполагается растить долго и успешно, это не верный путь. А, про вопросы чуть не забыл. А ты сам то готов работать в сплите 20\80 от результатов по продажам, при условии, что совокупный доход останется прежним, товарищ генеральный\коммерческий директор?

Продавцами не становятся, продавцами рождаются
Ну и напоследок, самый корень зла. Хватит уже оправдывать самим себе свою жадность по части развития персонала. Не жалейте денег на своих людей, и воздастся вам за это в прогнозе продаж трижды. Все, точка.

Почему в России продавцов нет


«Хороших продавцов у нас вообще не найти». Все время это слышу. Причем как-то это звучит, прямо, как в клубе ночном. Сидят парни, заходит пара новых девиц и начинается «Ой, посмотри какая ХОРОШАЯ! Даааа, ой ХОРОШАЯ!»…. Мало продавцов у нас КВАЛИФИЦИРОВАННЫХ. А  хороших навалом возможно...
На самом деле проблема существует и очень серьезная. Нет кадров почти, что рядовых, что управленческих. И хоть не мало прошло лет со времен плановой экономики ситуация толком не меняется.  Вот вам интересная рекламная цитата:
Впервые в Российской федерации в соответствии с образовательными стандартами третьего поколения в 2011 году будет осуществляться набор студентов на данное направление.
Торговое дело
100700.62
·         Коммерция

·         Маркетинг, логистика и реклама в сфере товарного обращения

·         Внешнеторговое дело

Знаете откуда это? С сайта Санкт-Петербургского Торгово-Экономического института! Впервые, за двадцать лет прямой профильный институт набирает абитуриентов на направление коммерция! И это при том, что лет 15 из этих 20 все сайты посвященные поиску работы ломятся от вакансий менеджеров по продажам, торговых представителей итд.  И набирает он на эту специальность их не потому, что додумались ученые мужи в этом институте, а потому что у какого-то неглупого чиновника хватила мозгов засунуть торговое дело в новый образовательный стандарт. Вся эта история, кстати, еще раз подтверждает гнилость и импотенцию современной российской академической системы, по крайней мере, в области простых прикладных наук. На самом деле радостная весть, если свезет нашему ремеслу, наберут преподавать туда толковых тренеров, которым захочется статус себе приподнять, и через 4 года мы получим первый выпуск специалистов по продажам с профильным образованием. А может и не получим…
А чему вся эта лирика? Да к тому, что есть два простых факта – первый, это то, что профильного образования в России пока нет, а второй, что наша система высшего образования отлично подготавливает нас к тому, чтоб эффективно работать с потоками нового знания в стрессовых условиях в короткое время, но совершенно не развивает навыков самообразования. Вспоминайте свои институтские годы – весь семестр пинаем балду, за месяц до сессии собираем по всем углам учебный материал и штурмом его берем. Причем успешно! Но 99% материала нам навязано было педагогом, сами мы ничего никогда толком не искали. Какие из этих фактов простые практические выводы? Если в среднестатистической российской компании взять команду продаж, то скорее всего, она не квалифицированная (не было ни образования профильного, ни умения самообразовываться), но ее можно отлично подготовить в сжатые сроки при сильном вовлечении (это навык, заложенный в нас еще институтом). Печально, то, что этого практически никто не делает – пойди предложи российскому коммерческому директору отправить половину отдела продаж на недельный интенсивный тренинг с полным отрывом от работы… А учеба по совместительству со служебными обязанностями для нашего человека то же самое, что лекция по совместительству с преферансом.
Конечно, есть исключения. Есть места,  где водятся квалифицированные продавцы. К этим местам относятся западные компании, дилеры западных компаний и их франшизы. Там культура продаж и управления привнесенная, и специалисты обладают нужными навыками. Правда, зачастую, они просто хорошо действуют по готовым методологиям, но почему эти методологии именно такие особо не понимают. Отличным источником кадров для рынка могли бы стать, например, автодилеры европейских и японских марок, если бы их до ужаса не разбаловало превышения спроса над предложением, которое было у нас в стране несколько лет до последнего кризиса.  Но года через три ситуация встанет на свое место. Задумайтесь кстати, чем продавец машин в японской компании Хонда отличается от продавца в американской Кока-коле, а в чем они похожи? Даю маячок – цепочка принятия решения в сделке одинакова простая – один человек. Но значимость решения для этого человека очень разная.  При этом уверяю вас, продавцы и там и там хорошо подготовлены. Поразмышляйте над этим минут 15, посмотрите на свой бизнес и возможно вам станет яснее, где можно перехватывать продавцов с нужными навыками. Только готовьтесь растолковать акционерам, почему ФОТ на отдел продаж придется повысить минимум в два раза.
Следующий пласт проблемы это наши бизнес тренеры. Посмотрите на серьезную западную компанию, которая тренирует продавцов – тренеры там с регалиями вроде VP Sales в международной компании с продажами от ярда. А у нас? Бывшие профессоры каких-нибудь педагогических или психологических вузов, которые контракта в 300k USD никогда в глаза не видели. И учат они по книжкам американским 58ого года, повторяя как мантры один раз заученные тезисы про побуждение к закрытию сделки. Из сотни виденных мной тренеров по продажам, успешными продавцами были всего трое. Вот такая вот статистика. И пока мы будем платить таким тренерам, других у нас с вами не будет.
Кажется, что картина печальная получается? А это как посмотреть. Ведь все это еще и значит, что вашем собственном отделе продаж простаивает потенциал, который может при прочих равных поднять выручку раза в два! Разве это не отличная новость?! In deal we trust.