Russian SalesBlog

среда, 22 июня 2011 г.

Ждите ответа...

Друзья мои, блог не забыт. Давненько ничего не писал, но есть хорошая новость. За последние пару месяцев тем для проекта прибавилось солидное количество. Мое возвращение на B2C генерит их каждодневно. Из общих наблюдений - ощущается существенный рост потребительской и покупательской культуры, на что медленно и неповоротливо отвечает культура B2C продаж. Так что ждите. В ближайшее время статья о метриках в продажах с примерами прямо с передовой. In deal we trust.

пятница, 29 апреля 2011 г.

Чем ваш sales force отличается от лучшего в мире?


Спроси любого генерального директора, хороший ли у него отдел продаж. Он скажет либо «плохой», либо «можно было бы иметь и лучший». Спроси – почему? «Мало продают». А может продукт дерьмо? Спроси директора по продажам – скорее всего ответит «хороший». Спроси – почему? «Мы почти всегда выполняем план продаж». А может цели занижены?  В общем, понять качество своего sales force дело не простое.

Кто лучше всего знает, сильный ты боец или не очень? Тот, кто отстоял против тебя несколько раз по 10 раундов. Кто лучше всего понимает, сильные ли продажи в твоей компании? Твои клиенты.

Есть такая лавочка – HR Chally. С 1992 года, раз в несколько лет они проводят бенчмаркинг, который назвается World Class Sales Excellence Report. Суть методики в том, что они опрашивают 80000 человек из 4500 компаний с разных сегментов рынка. В рамках этого опроса они рейтингуют 210 000 продавцов, которые что-то продавали в эти 4500 компаний, по 15 критериям. На основе такого «скромного» анализа они выбирают до 5 компаний поставщиков, в которых выявлен «Super World Class  Sales Force». К сведенью, только 21 компания из 7300 попавших в последний отчет удовлетворила WCSF критериям. Далее они изучают, чем эти 21 отличаются от остальных 7300 и чем 5 отличаются от 21. Вот как то так.

Сказать честно, прочитав детали методики исследования, я в очередной раз всей глубиной души ощутил, в какой глубокой дыре находится наука о продажах в нашей стране. Думаю, что на территории РФ подобного рода работу никто не проведет еще лет эдак двадцать. Хорошо одно – мы можем использовать результаты их работы. К сведенью, отчет об исследовании, которому я посвятил последние две недели, стоит всего $595, из которых $250 идут на пожертвования в фонд USCA. USCA это University Sales Center Alliance – организация, которая занимается развитием профессионального преподавания науки о продажах в университетах США.

В сегодняшней заметке хочу поделиться наиболее интересными или значимыми результатами исследования, которые я извлек для себя. Не могу сказать, что в них есть что-то космически новое, все в принципе понятно и объяснимо.  Да вот только одно дело, когда что-то кажется верным на основе здравой логики, а другое дело, когда это подтверждено реальной статистикой по двум сотням тысяч живых настоящих сейлов.

Меня больше всего интересовало то, что принято называть Best Practices. Что они такого делают, что не делают все остальные. Короче, внимайте. В продажах нет волшебства. Результат может быть предсказан.

Ну что, погнали?

Лучшие продажи там, где в качестве продукта выступают простые общеупотребимые вещи. Если нет особых точек дифференциации по продукту, то приходится наращивать навыки в продажах.В числе лидеров нет не одной компании, которая продает собственные продукты. Все реселлеры. Вот так вот. Вендоры похоже стали слишком ленивы, чтоб растить хорошую культуру продаж.

Реальная клиенто-ориентированная культура продаж.  В типичной компании клиентоориентированность выражается в найме продавцов по индустриальной принадлежности. Подразумевают, что продавец из своей области хорошо знает особенности бизнеса заказчика, его потребности итд. В компаниях с лучшими продажами продавцов на регулярной основе обучают бизнес операциями заказчиков, потребностям клиентов, особенностям закупочного процесса итд. Продавцов в большей степени учат не тому, как продавать, а тому, как покупает заказчик.

Измеримый бизнес эффект. В средне статистической компании продавец изучает потребности заказчика, накладывает его на продуктовую линейку и презентует походящий под проблему продукт заказчику. Лучшие продавцы демонстрируют заказчику измеримый, монетизированный бизнес эффект от покупки.  А самое главное, фиксируют достижение этого эффекта после того, как сделка состоялась.

Технологии найма продавцов. Основная масса компаний нанимает продавцов по типичному профилю хорошего продавца.  Лучшие компании понимают, что в продажах, как и в любой другой профессии есть специализации. И при найме учитывается конкретная роль продавца. Внешние продажи или внутренние, полевые, канальные продажи, прямые, статегические заказчики, основные, малые по территориальному делению итд. Это все разные роли и разные профили для найма. Кроме того, типичные компании используют обычную систему интервью для принятия решения дла найма. Лучшие используют значительно более сложную методику, которая включает в себя расширенную проверку референса, симуляцию продаж, тесты на способности, создание психологических портретов кандидата итд.

Обучение и развитие. До 80% процентов обучения идет на знание о продукте. В результате мы получаем из продавцов продуктовых экспертов. Лучшие компании инвестируют не намного больше денег в обучение, но темы для обучения больше касаются таких вещей как динамика рынка, прямые навыки в продажах, знание заказчика, бизнес смекалка итд. В результате продавец становится в большей степени бизнес консультантом, чем продуктовым консультантом. Кроме того, лучшие учат не одним большим тренингом в квартал, а маленькими порциями но очень часто и на узкие темы, которые именно сейчас нужны продавцу в поле.

Производительность продавцов. В большинстве компаний результативность продавцов может быть отражена кривой нормального распределения.  В лучших, практики, которые используют звездные продавцы, передаются середнякам в процессе регулярного развития, что значительно повышает среднюю производительность.

Информационные технологии. Использование коробочных продуктов не эффективно, как это не печально. ИТ должны поддерживать существующие бизнес процессы. А процессы должны поддерживать потребности заказчиков. Большинство внедряет громадные CRM системы Enterprise уровня. Лучшие внедряют системы инкрементально, малыми кусками, быстро запуская необходимую функциональность.


Вот так вот. In deal we trust.

пятница, 8 апреля 2011 г.

Сколько крови прольется при внедрении СRM

Несколько дней назад, один мой приятель, близкий к тематике продаж задал мне вопрос по теме внедрения CRM. Он описал довольно типичную ситуацию, которая происходит, когда компания слишком поздно приняла решение о необходимости внедрить CRM систему в процесс продаж. Что такое слишком поздно? Это когда в отделе продаж уже более десятка человек, некоторые работают более чем пять лет, бизнес давно уже перестал быть игрушечным, заказчики стали требовательными итд. При правильном выстраивании бизнеса CRM система это одна из первых вещей, которая должна внедряться в отделе продаж, но правильно выстроенных с самого начала бизнесов в России единицы.

Люди вообще склонны с опасением относится к любым изменениям в работе, и как с этими опасениями работать отдельная наука. И обычно, когда принято волевое решение наводить порядок в продажах, на эти методы времени нет. Какие типовые риски видят собственники бизнеса в такой ситуации? Самый главный - уход продавцов. Очень пугающая перспектива, особенно с учетом того, что они являются ценнейшими носителями контактной информации, которой больше нигде нет – CRM то не было. Ситуация выглядит примерно так: ключевые продавцы чувствуют себя королями, давно работают и только они владеют коммуникацией с заказчиком. Если придутся не по душе изменения в работе, они могут уйти к конкуренту или создать собственный конкурирующий бизнес.

Как решить проблему? Риск то не надуманный. Но тупиковая, на первый взгляд, ситуация имеет вполне себе бескровное разрешение.

В первую очередь необходимо выделить все раздражающие факторы. Что может не понравиться продавцам? Усиление контроля над их текущей деятельностью – попросту за тем, на что они тратят оплачиваемое работодателем время. Потеря рычага давления в виде монопольного владения контактами. Понижение собственного статуса – я тут типа 10 лет работаю, а тут еще должен какие-то отчеты в компутерах заполнять. Могут быть какие-то дополнительные факторы недовольства, специфичные для конкретного бизнеса. Их необходимо продиагностировать и отсортировать по степени потенциального негатива. Далее придерживаемся следующих правил ( про тривиальные вещи, из серии CRM должен быть удобный, помогать продавцу в первую очередь, а не директору по продажа, не привязывать продавца к стулу итд, я говорить не буду – и так всем понятно)

Сделайте CRM языком топов.

Самый простой способ внедрения чего-либо, это вовлечение топов. Если у вас есть периодические встречи торгового персонала, на которых присутствует высшее руководство, то обсуждение выполнения показателей продаж нужно проводить на основе отчетов из CRM. Текущую отчетность о ходе продаж топы тоже должны начать получать через CRM канал. Это продемонстрирует всем важность проекта для компании, реальную вовлеченность руководства.


 Проводите внедрение плавно и косвенно, через текущие операции. Особенно это касается самых болезненных раздражающих факторов.

Предположим, мы имеем ситуацию с тремя типичными факторами раздражения, описанными выше. Потеря контроля над контактами, усиление контроля руководства за текущими операциями в продажах, статус. Какой самый менее раздражающий? Пусть будет статус. А контакты самый раздражающий.  Если вы однажды в понедельник прикажете продавцам сесть и забить в CRM всю их визитницу, а так же экспортировать контакты из аутлука, проблем не избежать. Так же, как если попросите фиксировать все дела по сделкам в CRM. Как сделать правильно? Для начала вовлекайте топов и переносите в CRM только план\факт\прогноз по продажам, для этого просто внедряем учет сделок.  Все как описано в предыдущем пункте. Когда все это заработало, плавно переходим к задачам. Для этого вводим систему уточнения прогноза продаж с учетом вероятности, а вероятность привязываем к решению определенных типовых задач, вроде получения информации о наличии бюджета итд. Теперь продавцы фиксируют в CRM часть ключевых телодвижений в каждой сделки. Третье контакты. Вводим порядок отправки e-mail и факсов только через CRM, для оценки частоты оффлайн коммуникации с заказчиком. Продавец, будет вынужден вносить контактные данные, но это будет плавно, в ходе текущих операций. Помогите им, попросите каждого подготовить список самых значимых заказчиков с адресами и телефонами для поздравления с новым годом. Потом попросите IT специалистов экспортировать это в CRM.

В первую очередь переводите в термины CRM систему поощрения, во вторую контроль, и только потом наказание.

Следует, конечно, осторожно относится к методу кнута и пряника по отношению к диабетикам мазохистам, но в среднестатистическом случае все же сначала пряник. Как только в CRM появился прогноз продаж, каждый продавец на основе него должен видеть отчет с прогнозом выплаты бонусов и комиссионных. Маленькая, но очень важная вещь. Только потом начинаем заниматься задачами в сделках. И тут тоже надо придумать поощрительный фактор – например ежемесячный бонус для продавца у которого самый высокий процент решения задач в соответствии с первоначальными сроками. Только послеживайте за махинациями. И в самую последнюю очередь выписываем штрафы, на основе CRM отчетности. В самую последнюю, это когда все уже как квартал привыкли к тому, что CRM есть в каждодневной работе. Создавайте у людей положительные ассоциации с нововведениями.

Если следовать этим трем простым советам, вы войдете в мир CRM с минимальным количеством потерь личного состава и успешно закрытых сделок. Но совсем без них, скорее всего, конечно не будет, у всего есть своя цена. In deal we trust.

пятница, 1 апреля 2011 г.

Пятницооооо!


Не любят у нас в стране слово продавец. Раньше думал, что это наследие советского прошлого, но похоже, дело не только в этом. Ведь масса молодежи ужи есть, которая совка не застала, а все равно слово не понимает. Точнее понимает, но не уважает. Спрашивает тебя какая-нить девица в клубе чем ты занимаешься. Ты ей в ответ – Продавец. Трехсекундный ступор, повторная проверка ботинок часов и шмоток, еще две секунды ступор, - В магазине что ли? Как понять продавец? Вот так вот. А даже если и в магазине? Ты что, милая, в магазин не ходишь совсем никогда? Скатерть самобранка дома….

Не любят, и поэтому придумывают всякую фигню. Называть продавцов менеджерами по продажам, специалистами по развитию бизнеса итд. А хуже всего «продажниками». Это мерзотное слово, кстати, лучший способ обидеть хорошего продавца. И больше всего она распространено среди HR специалистов, как ни удивительно…

А еще глубже вопрос – любят ли у нас продавцов? Так же как представителей прочих профессий. Думаю, знаете ответ….

Один из моих первых наставников в продажах задал мне один простой вопрос. Скажи мне, Глеб, как ты думаешь, что будет с миром, если завтра исчезнут все врачи? А что будет, если завтра пропадут все инженеры? Коллапс наступит, думаешь? А вот и нет.  В суммарной статистике по факторам, влияющим на рождаемость и смертность, медицина занимает… 5%-10%. Такой вот фактик.  А запаса прочности и надежности, существующих на сегодня, механизмов и машин хватит лет на 50, при минимальном обслуживании. Главное ничего не ломать, и коллапса не будет. А вот что будет, если завтра убрать всех людей, вовлеченных в продажи? А? Что вы, милые мои, будете есть? Где бензин брать? Где таблетки те же покупать? Коллапс будет прямо завтра. Все это гипотетические ситуации конечно, но поверьте, я не особо сгущаю краски. И положение вещей такое в нашем обществе почти с тех пор, как оно вышло с уровня натурального хозяйства. Может потому, и предвзято относятся к нашей профессии, что она такая же древняя как…

Эх. Кто поможет тебе избавиться от боли душевной или физической? Кто будет первым помощником для тебя в утолении твоих простых потребностей. Через чьи руки к тебе приходят кусочки счастья, выраженные в безделушках и контрацептивах?  Вот он я, продавец, стою перед тобой. Что ты видишь? Милую девушку за прилавком ривгоша? Или парня с портфелем из крокодила и платиновыми запонками? Посмотри мне в глаза. Ты увидишь там … себя. Со всеми своими нуждами, проблемами, амбициями. С горем и счастьем. Куда ты побежишь первым делом, когда жизнь забила ключом? Без кого никуда не деться тебе, дитя мегаполиса, раб потребления или карьерных амбиций, уже не способный жить просто в природе этой планеты?  Смотри в глаза мои, добрые и проницательные. Чувствуешь, как взгляд мой прошел через весь твой  мозг рентгеном и уперся в затылочную кость?  Я знаю тебя лучше, чем твоя мать. Я понимаю тебя лучше супруга. Я просто могу тобой управлять…

Но ты не бойся меня. Раньше ты думал, что продавец твой слуга, да? А может ты мой слуга? Кто бы ты ни был, клиент мой или мой наниматель… Но это не важно. Все равно не бойся. Я не враг тебе. Я союзник. Без твоих нужд я никто, без меня ты тоже никто. Нам нужно любить друг друга. И уважать. Не бояться… In deal we trust.

среда, 30 марта 2011 г.

Пособие по выживанию для "молодого продавана"

Работа в продажах дело не тривиальное. Особенно, если опыта в этом вопросе не много. Давление внешнее громадное при том, что требуется творческий подход к работе. Нужна серьезная самодисциплина и самоорганизация, и при этом рабочие условия создают непрерывный интеррапт. В общем, для новичка это ходьба по лезвию бритвы. Очень часто бывает так, что люди идут в продажи от не понимания, чем в принципе они хотят заниматься. Ведь спрос на неквалифицированную торговую силу есть всегда, и например только что закончивший вуз студент думает – ну пойду поработаю менеджером по продажам, хлеб какой-то будет, а там посмотрим. Может аспирантуру закончу пока. О том, что это может сорвать к чертовой матери нервы или наоборот вывести в небеса бизнеса он обычно не задумывается. Очень часто такие парни меня спрашивают, какая правильная модель поведения на работе, что нужно делать, чтоб добиться успеха в продажах. Говорить о нацеленности на результат и самоотдаче не хочется. Потому, что этими шаблонными советами им начальники мозг проедят, а во вторых потому, что я со временем пришел к выводу, что этого иногда очень мало для успеха, а иногда наоборот не нужно вообще. Нет единой модели успеха лежащей на поверхности. Но некоторые мысли по этому поводу я всё же собрал, причем произошло это, когда я думал совершенно о другой проблеме – этапах развития культуры продаж в организации (эту тему я прорабатывал, пытаясь построить некую универсальную консультантскую модель развития продаж). На мой взгляд, наиболее успешны те, кто лучше всего вписывается в текущую культуру продаж компании. Звучит просто, да только новичку практически невозможно понять, в какой культуре ему приходится работать.

Опытному консультанту, продавцу или управленцу в продажах порой зачастую достаточно нескольких минут проведенных в отделе продаж или на sales meeting компании, чтоб понять, как обстоят дела с организацией продаж. Даже поработав в трех компаниях, уже можно научиться понимать на каком уровне находится культура продаж в том или ином месте. Однако для того, чтоб это увидел чуть менее подкованный человек, иногда приходится прилагать титанические усилия. Причем это может быть даже коммерческий директор компании, не говоря уже о рядовых продавцах. Тут, как и везде срабатывает простое правило – надо чтоб было с чем сравнивать.

Однако, одно дело понимать что-то интуитивно на основе жизненного опыта, а другое дело описать это в рамках понятной окружающим терминологии. На утверждениях из серии «с продажами у вас все плохо, как в каменном веке» далеко не уедешь. Зачем вообще понимать, на какой стадии развития находятся продажи в организации? Без этого понимания очень сложно быть эффективным в своей работе, достигать собственных карьерных целей и бизнес целей компании. Эти три момента собственно и описывают успешность продавца.
Для себя я выделил четыре уровня развития продаж в компании. Почему столько? Да потому, что показалось как раз. Дело в том, что не очень важно, какая используется система измерений в том или ином вопросе, важнее чтоб она вообще была. Итак, четыре этапа Анархический, Осознанный, Развитый, Клиентоориентированный

Для определения принадлежности к определенному этапу я использую следующие основные метрики:  Порядок общения с заказчиком, Уровень формализации процесса продаж, Качество торгового персонала, Организация департамента продаж, Качество системы стимулирования продавцов, Уровень проникновения информационных технологий в продажи, Качество планирования и прогнозирования продаж.  Критерии эти выбраны не просто так – основная задача, чтоб они были понятны простому человеку не слишком погруженному в продажи. Например, взять критерий «Качество системы оперативного управления продажами» – звучит не сложнее предыдущих, но неподготовленному человеку произвести оценку по этому критерию на основе внешне видимых факторов практически не возможно.
На рисунке ниже представлена таблица, которая описывает эти четыре этапа развития продаж:



Посмотрите  на свою компанию, вам удалось с помощью моей таблицы понять, как у вас обстоят дела с продажами? Вот и славненько. Теперь рассмотрим три сценария. Последовательно примерим эти этапы на трех персонажей: начинающего зеленого продавца без опыта работы, продавца с небольшим опытом, среднеопытного управленца в продажах. Представим себе, что каждый из них только что начал работу в новой компании или принимает решение о входе в нее.

Случай зеленого продавца

Анархические продажи. Научится чему либо, по предметной тематике тут вряд ли получится, а если и получится, то только с использованием активного самообразования. Из плюсов – при определенной удаче можно заработать неожиданно приличных денег – если  найти контракт в несколько раз превышающий среднюю сумму сделки по бизнесу, система с простым отчислением процентов с продаж выдаст хороший выхлоп. В целом это не самое плохое место, чтобы понять подходят ли вам продажи. Стратегия простая – набираем опыта для первой строчки в резюме и через год уходим в компанию с более развитыми продажами. Попутно стараемся заработать себе побольше денег. Работать придется много, потому что пока не получается делать это эффективно. 10 часов в день не предел.
Осознанные продажи. Ситуация мало отличается от предыдущего случая, за исключением одного но. Закрыв несколько хороших сделок и опередив коллег продавцов можно попробовать склонить руководство сделать вас руководителем будущего отдела продаж. Точнее даже склонять не придется, сами склонятся. Для них это конечно ужасная ошибка, а для вас супер джекпот. Но рассказывать это не обязательно.  Если предпосылок к джекпоту не видно, через год уходим на следующее место.
Развитые продажи. Тут уже есть чему поучиться и можно поработать подольше. Если вас сюда наняли продавцом,  с учетом того, что опыта нет, скорее всего сочли, что ментальность для продаж подходит. Стоит задуматься. Внимательно изучайте опыт своих наиболее успешных коллег, посещайте все обучающие мероприятия. Возможно, стоит найти себе ментора из взрослых продавцов, вас вряд ли пока воспринимают, как угрозу борьбе за заказчика или конкурента в служебной пирамиде. Так же очень важно сконцентрироваться на обрастании связями в среде заказчиков. Это будет очень полезно, как и на текущей работе, так и поможет на следующей. В этом смысле не вредно напросится ездить на важные встречи с наставником. И опыта наберетесь и визиток нацепляете. Карьерное развитие в рамках этой компании вам не грозит, а стратегии выхода две – либо на аналогичную позицию в более серьезную компанию, либо руководить продажами в компанию более мелкого калибра - с осознанной или анархической культурой продаж.
Клиентоориентированные  продажи. То, что вы здесь – ошибка HR. Даже если ваша должность называется «Младший подаван для младшего продавана». Но так или иначе, благодарите судьбу и просто активно работайте по принятым правилам. Через месяцев шесть вы уже будете очень квалифицированным продавцом. Про карьеру в этой компании думать не стоит, но рассчитывать на погон директора по продажам в более мелком бизнесе через несколько лет можно точно.

Случай продавца с небольшим опытом.

Анархические продажи.  Стратегия – доказать хозяевам необходимость развивать культуру продаж и сесть в кресло руководителя отдела. Если у вас есть опыт в продажах, это, скорее всего, даже дело не столько удачи, сколько времени. Найдите несколько хороших, но не суперзвездных потенциальных сделок – так чтоб вероятность заключения контрактов была довольно велика. Начните по ним работать, но никому не афишируйте. Пройдите первые этапы процесса продаж, отсейте проблемные сделки и афишируйте работу по остальным с прогнозом заключения. Когда закроете, у вас будет образ волшебника продаж, супергероя и мегакоммерсанта. Пишите тезисы стратегии развития продаж и отправляйтесь с ними за новой должностью. Дальше быстро нанимать бывших студентов для черной продажной работы (на других денег пока не дадут) и активно лезть к самым жирным заказчикам.
Осознанные продажи. В принципе, стратегия поведения почти аналогична предыдущему случаю, но будет сложнее. Скорее всего, рядом с вами уже работает несколько продавцов с авторитетом и опытом работы в компании, так что за позицию директора по продажам будет бороться сложнее. Но делать это надо, иначе перспектив никаких.  
Развитые продажи. Хорошее место работы для вас. Есть чему поучится, да и возможность проявить себя остается. Существует вероятность, что компания начнет двигаться в сторону клиентоориентированных продаж, тогда есть вероятность возглавить какое-нить подразделение. Если такая перспектива видна, старайтесь проявлять себя наиболее активно в одной конкретной выбранной области, которая более всего по душе. Это может быть business development или account management, не важно. Важно то, что сконцентрировавшись на одной области и достигнув там результата, вы повышаете свои шансы возглавить в будущем соответствующую часть департамента продаж. Ну а если позывов к росту культуры продаж не видать, то через пару лет можно двигать. Как обычно, вектора два – продавцом в более серьезную компанию или директором по продажам в шарашку.
Клиентоориентированные  продажи. Тут если карьера и светит, то очень не скоро. Если вам комфортно работать долго в одном месте, можно попробовать. Если нет, постарайтесь научится как можно большему за ограниченный промежуток времени и поднабраться весомых контактов.

Случай среднеопытного управленца

Анархические продажи.  Упс. Как так вышло? По знакомству попросили порядок навести? А кем вы тут руководить собрались? Ну а если серьезно, попробуйте войти в состав учредителей компании или получить условия участия в прибыли. Думаю это вполне реально, чтоб получилось, надо за годик удвоить бизнес и создать ощущение своей незаменимости. С учетом того, что у вас есть опыт работы, а продажами вообще никто толком до вас не занимался это выполнимая задача в 90% случаев. 
Осознанные продажи. Тут вам надо ставить процесс продаж и разобраться с «продаванами мастодонтами». Всех, кого можно, приручить, кого нельзя  - прибить. Лояльная команда это ключ к успеху на данном этапе. Только с ее помощью вы сможете вырастить бизнес в разы, чего от вас и ожидают, скорее всего.
Развитые продажи. Кардинального роста бизнеса от вас не ждут, так что стоит задуматься над повышением его управляемости. В первую очередь совершенствуйте систему планирования и прогнозирования продаж. Совпадение плана и факта лучший способ заслужить доверие акционеров. В целом вам надо вести продажи в клиенториентированное русло, только делать это поэтапно, от самых простых вещей к все более сложным.
Клиентоориентированные  продажи. Скорее всего, ваша позиция руководитель некой части отдела продаж. Карьера возможна, но только если ваш шеф амбициозен. Оцените шансы на его уход и ваши шансы занять его место. Так же стоит присмотреться, не собирается ли компания начать экспансию на новые рынки? Это тоже карьерный шанс. В каждодневной работе стоит больше концентрироваться на заказчиках и KPI топ менеджеров. Старайтесь обращать внимание на методы работы своего шефа и ваших коллег менеджеров прочих сейловых департаментов. Опыт бесценен.

 Вот такая вот картина получилась. Смотрите, насколько разные модели. Попозже напишу еще о сопоставлении культуры продаж и ступени организационного развития компании. In deal we trust.

четверг, 24 марта 2011 г.

Продолжаем блогдизайн

Сегодня настроил наконец кросспост статей из блога в страницу на фейсбуке . Правда проблемы какие-то у фасбуки с пониманием русских заголовков, в чем дело не пойму, если кто знает, поделитесь. Спасибо, кстати, большое Максу Носову, за помощь в данном вопросе. Теперь не придется размещать анонсы в фейсбуке руками. Не поленитесь зайти на страницу и нажать там кнопку нравится - после набора 25 поклонников сможем получить для нее нормальное короткое имя. Кроме того, создал соответствующую группу и многих из вас туда уже пригласил. Приглашайте друзей, которым интересна тематика продаж. Через некоторое время заработает форум, а пока велком на стену группы, делитесь интересной информацией. Вадим запостил ссылки на пару отличных книжек, обратите внимание. В общем, проект понемногу развиваем, In deal we trust.

среда, 23 марта 2011 г.

Как и где вытеснять конкурентов



Несколько дней назад общался с небольшой компанией, в которой есть явные проблемы с продажами. И в очередной раз встал вопрос из серии «У нас есть выходы на одного привлекательного заказчика, но там давно работает наш конкурент, причем очень сильный. Как же нам его вытеснить?».  Обсуждать подобные вещи приходится очень часто, да это и понятно, всем нам бы хотелось работать на green field, где прямыми конкурентами пока и не пахнет, но рынок обычно диктует совершенно другие условия. Исключение лишь продажа супер инновационного продукта. Итак, когда же следует пытаться вытеснять конкурента, а когда стоит бросить эту затею? Несколько нет назад, анализируя свой личный опыт успехов и поражений в деле вытеснения конкурентов, я выработал для себя модель, которую называю «Четыре квадрата конкурентной борьбы», о которой расскажу в этой статье.
Предварительно хочу рассказать вам о паре критериев, по которым иногда оценивают важность вашей продукции для заказчика. Первый критерий «бизнес критичность». Бизнескритичные решения для компании или отдельной бизнес единицы это те, перебои работы которых, могут вызвать потери от 5% выручки за отчетный период. Тут важно адекватно оценивать ситуацию. Возьмем, например, кассовый аппарат. Если он сломается в магазине самообслуживания, где этот аппарат единственный, то магазин будет терять 100% выручки за время простоя. Если аппаратов два, то потери будут уже не 50%, а процентов 20%, потому как покупатели будут обслуживаться более медленно, но за счет неравномерности их потока в магазине потери сгладятся. Если мы в большом cash & carry, то там выход из строя и трех касс ни на что не повлияет – 30% кассиров и так не работает обычно. Зачастую точно оценить критичность того или иного решения довольно сложно, но у менеджеров вашего заказчика всегда есть интуитивное представление, какие решения, услуги и продукция критичны для их бизнеса. Второй критерий «относительная существенность стоимости». Этот критерий определяет, насколько существенна стоимость вашего продукта и услуги на фоне общей массы затрат. Применяться может как по отношению ко всем затратам, так и по отношению к специфическим затратам определенного типа. Вы бытовом выражении сущность этого термина определяется поговоркой о том, что « между 5 рублями и 50 рублями разницы никакой, а между 5 баксами и 50 баксами разница в десять раз». Например, если на рекламу в интернете тратится 2% рекламного бюджета, то эти затраты совершенно не существенны.  В качестве дополнительной иллюстрации понятий существенности стоимости и бизнескритичности, привожу парочку примеров возможных диалогов:

-          Василий Петрович, а скажите ка мне, почему мы покапаем самые дорогие канцелярские скрепки?
-          Семеныч, ну ты генеральный директор ваще, или кто? Тебе на это не жаль время тратить? Эти скрепки одна тысячная наших канц затрат, ессно я самые дорогие велел покупать, так как они самые хорошие.
-          Да, Петрович, прав ты. Тут мне просто КП какие-то скрепко-торговцы прислали, Людка все равно косынку раскладывала, вот запряг ее проверить ценники, чтоб без дела не сидела.

- Так, кто у нас там принимал решение о том, чтоб сэкономить на этом чертовом сервере для CRM системы?
- Директор по IT, это его бюджет.
- Уволить завтра нахрен, без выходного. Четвертый день продажи стоят.

Зачем разговор о критичности для бизнеса и существенности стоимости? А затем, что есть простые правила: Чем выше критичность решения, тем меньшее значение имеет цена продукта, и большее значение приобретают его качество и репутация поставщика. Точно также, если относительная стоимость не существенна, то сила бренда вероятно одержит победу над ценой. Эти правила и помогают нам определить стратегию вытеснения конкурента из заказчика, если это вообще возможно.
Как все это быстро применить на практике? Отберите всех заказчиков, в которые сейчас продают ваши конкуренты, и проведите простой качественный анализ – разделите их всех на четыре категории, в соответствии с положением вашего продукта. Разделение представлено на приведенном ниже рисунке:



Уровень красного цвета в каждом квадрате соответствует напряжению и нервозности сотрудников заказчика при принятии решения о закупке продукта или услуги.

Теперь, посмотрим, где находятся ключевые лица в процессе принятия решения, для каждого из квадратов:



Понимание ключевых лиц поможет нам создать правильную коммуникационную карту в процессе продажи.

Теперь перейдем к отбору клиентов, на территории которых следует попытаться бороться. Картина будет разной, в зависимости от вашего собственного положения на рынке. Итак, предположим ваш бренд самый сильный, и продукция самая качественная. Вы самый сильный игрок на своем рынке. Однако у конкурентов все равно есть множество заказчиков. В каких случаях стоит пытаться за них бороться?


Теперь другой случай, ваша позиция на рынке вторая или третья, по сравнению с конкурентами, которых вы собираетесь вытеснять. Не надо думать, что это не возможно. Сильные продавцы побеждают и со слабыми продуктами, нужно только рационально использовать свои ресурсы




Вот вам еще немного информации для самостоятельного размышления, оцените свою позицию на рынке и попробуйте для каждого из квадратов ответить на вопрос «Когда?». Вписать в него некие семафорные события или элементы управленческого цикла вашего клиента, которые показывают на то, что сейчас самое лучшее время попытаться вытеснить вашего врага.
На последок, хочу отметить, что подобного рода методика отлично работает и для анализа наиболее подверженных конкурентной атаке ваших собственных заказчиков. Хотя лучшая защита, как известно нападение. In deal we trust.

среда, 16 марта 2011 г.

Межкультурные различия

Добавил в библиотеку отличную книжку, которую стоит прочитать любому человеку, имеющему дело с международными продажами. Особенно, если вы продаете на восток или в исламские страны. Пригодится во всем, начиная от подготовки переговоров, заканчивая адаптаций контрольных метрик процесса продаж.

вторник, 15 марта 2011 г.

Продвижение блога

Друзья мои, поскольку пока эту ленту читаете только вы, осмелюсь попросить вашей помощи. Если у кого есть какие креативные идеи по продвижению данного блога, оставляйте их в комментариях. Большое спасибо. Пока мне посоветовали сделать кросспост в ЖЖ, что я вроде уже реализовал (теперь активные пользователи ЖЖ могут подписаться на блог там, если им это удобнее). Так же отправил пару статеек в редакцию e-xecutive.ru. Жду ваших авторитетных рекомендаций. In deal we trust.

понедельник, 14 марта 2011 г.

Правила доморощенного информатизатора продаж

Прежде чем начать, приведи в порядок мысли и структурируй информацию

Желание что-либо автоматизировать или информатизировать у управленца в малых продажах обычно приходи от ощущения полнейшего бардака с информацией или бизнес процессами вокруг. Но внешний бардак, скорее всего или вызван бардаком в его собственной голове, или наоборот породил в ней элементы бардака, если раньше его там и не было. Поэтому начать надо всегда с «медленного выдоха».  Длительность его на мой взгляд  должна быть с неделю, в течении каждого дня которой необходимо уделить пару часов будущему детищу. И не надо пытать выделить два отдельных дня – операции все равно создадут невыносимую рабочую обстановку. В течении этого времени надо постараться хотя бы приблизительно описать на бумаге существующий процесс продаж, цели, критерии их достижения и этапы проекта автоматизации. По вечерам дома рекомендую почитать любую хорошую книгу об управлении продажами – например «Управление большими продажами» Рекхэма для случая B2B продаж.

Начинай наводить порядок с головы, а не с хвоста

Где в первую очередь надо устранять информационный хаос? Зачастую малые проекты информатизации продаж начинают вести с первых этапов процесса продаж – например с учета sales leads или prospects. В случае самоинформатизации этот подход обречен на провал. Начинайте наводить порядок с тех показателей, в которых выражены ваши цели. Если цели в объеме продаж, то надо начинать с учета сделок, которые можно закрыть в отчетный период. Если повезло меньше, и план в поступлениях, то начинайте с прогнозов платежей по подписанным контрактам. И руководство с вас  в первую очередь спрашивает именно по этим показателям, и продавцов мотивировать по ним надо. Действую иным образом ты рискуешь быть уволенным раньше, чем закончишь свой план информатизации отдела.

Выбирай не самое лучшее решение, а то которое сможешь внедрить за минимальное время

Лучшие решения это здорово. Они самые эффективные, удобные итд итп. И может быть от них самый большой экономический выхлоп. Но они обычно требуют немало времени и усилий для внедрения. И если ты будешь их прилагать, то кто же будет вместо тебя управлять продажами? В 80% случаев лучше внедрить что-либо, что решит 20% задач, зато это будут критические области. За счет этого ты сможешь быстро показать результативность, как в продажах, так и в автоматизаторских талантах, что в дальнейшем значительно упростит выбивание бюджетов на полноценное решение и повысит твой вес в полемике с айтишниками.


Любая система, которую ты внедряешь должна отвязывать продавца от рабочего места, а не привязывать к нему

Продавец должен быть рядом с заказчиком. Душой, телом, ухом, глазом итд. Любой якорь тянущий его к офисному креслу есть абсолютное зло, потому, что побеждают только те, кто ближе всего к клиенту. И это твоя проблема, а не его, что для доступа к CRM нет необходимых средств VPN или что-нибудь в подобном роде. Думать об этом надо с самого начала.

Люди будут работать только с интуитивно понятными решениями

Если для внедрения инструмента надо проводить обучение среди торгующего персонала, забудь про этот инструмент. Он умрет во мраке формального отношения и ощущения раздражающей дополнительной нагрузки. Когда на рынок вышел iphone, ты видел курсы по обучению его использованию? Все инструменты продавца должны простыми и понятными с первого взгляда. Каждая опция или возможность должна автоматически осваиваться человеком при первой необходимостью ей воспользоваться.

Чтобы ты не внедрял, это в первую очередь должно помогать продавцам, а уже потом тебе

Это правило нарушается в большинстве случаев. Мы строим процессы и инструменты так, как удобно нам, а не так, как удобно нашим продавцам. Забывая о том, что то, что помогает им, помогает и нам достигать поставленных целей. Ты не сделаешь в одиночку свой план продаж. А подняв эффективность продавцов на 20%, можно совершить реальный прорыв в бизнесе.

По возможности используй online инструменты

На эту тему существуют противоположные мнения, но я убежден, что в случае самоавтоматизации лучше использовать внешние сервисы. Платные, бесплатные это уже отдельная тема. 

Какие тут очевидные плюсы:

  • Кроме тебя, их используют тысячи людей, делятся своими идеями и проблемами с разработчиками.
  • Для тех, кто предлагает эти сервисы, их работоспособность дело престижа и имиджа бизнеса. Думаю мотивации посерьезнее 13ой зарплаты собственно сисадмина. 
  • Не придется ломать себе голову вторичными вопросами типа резервного копирования, бесперебойного электропитания и всего прочего.  
  • Проблема удаленного доступа и мобильности решена автоматически. 
  • Не нужно время на развертывание и капиталовложения.

Теперь контраргументы на пару псевдоминусов:
-          
      Данные о продажах это очень конфиденциально, как это мы их будем держать на saas решении, которое администрирует незнамо кто! Ну, ну. Пусть зарплата вашего сисадмина около 1000 $. То есть годовой доход 12000$. Предложите ему 10000$ за копию жестких дисков ваших корпоративных серверов, через какое-нить лицо, которое он напрямую не может связать с вашей компанией. И поизучайте реакцию. Кстати, в рамках Российского правого поля ему за это по закону НИЧЕГО не будет. Хотя бы потому, что вашей организации не существует формальных утвержденных политик по доступу к конфиденциальной информации в электронном виде. Не говоря уже о доказательной базе по электронной передаче информации. А вот сисадмина SalesForce.com за это упекут на 10 лет мгновенно. И для него 10000$ это доход не за год, а за две недели.
-          А если вдруг интернет работать перестанет, а? Вспомните, сколько раз за последние 10 лет переставал работать интернет, а сколько раз ваша локальная сеть или сервера?  Уверяю вас, в будущем ситуация не изменится.

Если для автоматизации чего-либо ты решил использовать электронную почту, значит ты плохо подумал

E-mail внутри организации в наше время это зло.  Как средство передачи бизнес данных зло вдвойне. Корень зла в возможности присоединять к сообщениям файлы. Такие вот резкие утверждения. Не буду тут ничего аргументировать, и не потому, что аргументов нет. Просто они очень тяжеловесные, и требуют некоторого понимания IT эргономики бизнеса. Предлагаю вам поверить мне на слово, так как я лет пять поработал чистым IT-шником и лет семь продавцом в области IT.
 
Не забывай о правилах доступа к информации

Кесарю кесарево, Цезарю цезарево. Необходимо заранее обдумать, кому что можно читать, кому редактировать и как ты эти правила собираешься реализовать.

Автоматизация лишь инструмент, а не самоцель

Не более 15% рабочего времени на любые проекты информатизации. А то продажи примут такой неуправляемый характер, что никакими IT системами ты себя не спасешь.