Пособие по выживанию для "молодого продавана"

Работа в продажах дело не тривиальное. Особенно, если опыта в этом вопросе не много. Давление внешнее громадное при том, что требуется творческий подход к работе. Нужна серьезная самодисциплина и самоорганизация, и при этом рабочие условия создают непрерывный интеррапт. В общем, для новичка это ходьба по лезвию бритвы. Очень часто бывает так, что люди идут в продажи от не понимания, чем в принципе они хотят заниматься. Ведь спрос на неквалифицированную торговую силу есть всегда, и например только что закончивший вуз студент думает – ну пойду поработаю менеджером по продажам, хлеб какой-то будет, а там посмотрим. Может аспирантуру закончу пока. О том, что это может сорвать к чертовой матери нервы или наоборот вывести в небеса бизнеса он обычно не задумывается. Очень часто такие парни меня спрашивают, какая правильная модель поведения на работе, что нужно делать, чтоб добиться успеха в продажах. Говорить о нацеленности на результат и самоотдаче не хочется. Потому, что этими шаблонными советами им начальники мозг проедят, а во вторых потому, что я со временем пришел к выводу, что этого иногда очень мало для успеха, а иногда наоборот не нужно вообще. Нет единой модели успеха лежащей на поверхности. Но некоторые мысли по этому поводу я всё же собрал, причем произошло это, когда я думал совершенно о другой проблеме – этапах развития культуры продаж в организации (эту тему я прорабатывал, пытаясь построить некую универсальную консультантскую модель развития продаж). На мой взгляд, наиболее успешны те, кто лучше всего вписывается в текущую культуру продаж компании. Звучит просто, да только новичку практически невозможно понять, в какой культуре ему приходится работать.

Опытному консультанту, продавцу или управленцу в продажах порой зачастую достаточно нескольких минут проведенных в отделе продаж или на sales meeting компании, чтоб понять, как обстоят дела с организацией продаж. Даже поработав в трех компаниях, уже можно научиться понимать на каком уровне находится культура продаж в том или ином месте. Однако для того, чтоб это увидел чуть менее подкованный человек, иногда приходится прилагать титанические усилия. Причем это может быть даже коммерческий директор компании, не говоря уже о рядовых продавцах. Тут, как и везде срабатывает простое правило – надо чтоб было с чем сравнивать.

Однако, одно дело понимать что-то интуитивно на основе жизненного опыта, а другое дело описать это в рамках понятной окружающим терминологии. На утверждениях из серии «с продажами у вас все плохо, как в каменном веке» далеко не уедешь. Зачем вообще понимать, на какой стадии развития находятся продажи в организации? Без этого понимания очень сложно быть эффективным в своей работе, достигать собственных карьерных целей и бизнес целей компании. Эти три момента собственно и описывают успешность продавца.

Для себя я выделил четыре уровня развития продаж в компании. Почему столько? Да потому, что показалось как раз. Дело в том, что не очень важно, какая используется система измерений в том или ином вопросе, важнее чтоб она вообще была. Итак, четыре этапа Анархический, Осознанный, Развитый, Клиентоориентированный. 

Для определения принадлежности к определенному этапу я использую следующие основные метрики:  Порядок общения с заказчиком, Уровень формализации процесса продаж, Качество торгового персонала, Организация департамента продаж, Качество системы стимулирования продавцов, Уровень проникновения информационных технологий в продажи, Качество планирования и прогнозирования продаж.  Критерии эти выбраны не просто так – основная задача, чтоб они были понятны простому человеку не слишком погруженному в продажи. Например, взять критерий «Качество системы оперативного управления продажами» – звучит не сложнее предыдущих, но неподготовленному человеку произвести оценку по этому критерию на основе внешне видимых факторов практически не возможно.

На рисунке ниже представлена таблица, которая описывает эти четыре этапа развития продаж:

Посмотрите  на свою компанию, вам удалось с помощью моей таблицы понять, как у вас обстоят дела с продажами? Вот и славненько. Теперь рассмотрим три сценария. Последовательно примерим эти этапы на трех персонажей: начинающего зеленого продавца без опыта работы, продавца с небольшим опытом, среднеопытного управленца в продажах. Представим себе, что каждый из них только что начал работу в новой компании или принимает решение о входе в нее.

Случай зеленого продавца

Анархические продажи. Научится чему либо, по предметной тематике тут вряд ли получится, а если и получится, то только с использованием активного самообразования. Из плюсов – при определенной удаче можно заработать неожиданно приличных денег – если  найти контракт в несколько раз превышающий среднюю сумму сделки по бизнесу, система с простым отчислением процентов с продаж выдаст хороший выхлоп. В целом это не самое плохое место, чтобы понять подходят ли вам продажи. Стратегия простая – набираем опыта для первой строчки в резюме и через год уходим в компанию с более развитыми продажами. Попутно стараемся заработать себе побольше денег. Работать придется много, потому что пока не получается делать это эффективно. 10 часов в день не предел.

Осознанные продажи. Ситуация мало отличается от предыдущего случая, за исключением одного но. Закрыв несколько хороших сделок и опередив коллег продавцов можно попробовать склонить руководство сделать вас руководителем будущего отдела продаж. Точнее даже склонять не придется, сами склонятся. Для них это конечно ужасная ошибка, а для вас супер джекпот. Но рассказывать это не обязательно.  Если предпосылок к джекпоту не видно, через год уходим на следующее место.

Развитые продажи. Тут уже есть чему поучиться и можно поработать подольше. Если вас сюда наняли продавцом,  с учетом того, что опыта нет, скорее всего сочли, что ментальность для продаж подходит. Стоит задуматься. Внимательно изучайте опыт своих наиболее успешных коллег, посещайте все обучающие мероприятия. Возможно, стоит найти себе ментора из взрослых продавцов, вас вряд ли пока воспринимают, как угрозу борьбе за заказчика или конкурента в служебной пирамиде. Так же очень важно сконцентрироваться на обрастании связями в среде заказчиков. Это будет очень полезно, как и на текущей работе, так и поможет на следующей. В этом смысле не вредно напросится ездить на важные встречи с наставником. И опыта наберетесь и визиток нацепляете. Карьерное развитие в рамках этой компании вам не грозит, а стратегии выхода две – либо на аналогичную позицию в более серьезную компанию, либо руководить продажами в компанию более мелкого калибра - с осознанной или анархической культурой продаж.

Клиентоориентированные  продажи. То, что вы здесь – ошибка HR. Даже если ваша должность называется «Младший подаван для младшего продавана». Но так или иначе, благодарите судьбу и просто активно работайте по принятым правилам. Через месяцев шесть вы уже будете очень квалифицированным продавцом. Про карьеру в этой компании думать не стоит, но рассчитывать на погон директора по продажам в более мелком бизнесе через несколько лет можно точно.

Случай продавца с небольшим опытом.

Анархические продажи.  Стратегия – доказать хозяевам необходимость развивать культуру продаж и сесть в кресло руководителя отдела. Если у вас есть опыт в продажах, это, скорее всего, даже дело не столько удачи, сколько времени. Найдите несколько хороших, но не суперзвездных потенциальных сделок – так чтоб вероятность заключения контрактов была довольно велика. Начните по ним работать, но никому не афишируйте. Пройдите первые этапы процесса продаж, отсейте проблемные сделки и афишируйте работу по остальным с прогнозом заключения. Когда закроете, у вас будет образ волшебника продаж, супергероя и мегакоммерсанта. Пишите тезисы стратегии развития продаж и отправляйтесь с ними за новой должностью. Дальше быстро нанимать бывших студентов для черной продажной работы (на других денег пока не дадут) и активно лезть к самым жирным заказчикам.

Осознанные продажи. В принципе, стратегия поведения почти аналогична предыдущему случаю, но будет сложнее. Скорее всего, рядом с вами уже работает несколько продавцов с авторитетом и опытом работы в компании, так что за позицию директора по продажам будет бороться сложнее. Но делать это надо, иначе перспектив никаких.  

Развитые продажи. Хорошее место работы для вас. Есть чему поучится, да и возможность проявить себя остается. Существует вероятность, что компания начнет двигаться в сторону клиентоориентированных продаж, тогда есть вероятность возглавить какое-нить подразделение. Если такая перспектива видна, старайтесь проявлять себя наиболее активно в одной конкретной выбранной области, которая более всего по душе. Это может быть business development или account management, не важно. Важно то, что сконцентрировавшись на одной области и достигнув там результата, вы повышаете свои шансы возглавить в будущем соответствующую часть департамента продаж. Ну а если позывов к росту культуры продаж не видать, то через пару лет можно двигать. Как обычно, вектора два – продавцом в более серьезную компанию или директором по продажам в шарашку.

Клиентоориентированные  продажи. Тут если карьера и светит, то очень не скоро. Если вам комфортно работать долго в одном месте, можно попробовать. Если нет, постарайтесь научится как можно большему за ограниченный промежуток времени и поднабраться весомых контактов.

Случай среднеопытного управленца

Анархические продажи.  Упс. Как так вышло? По знакомству попросили порядок навести? А кем вы тут руководить собрались? Ну а если серьезно, попробуйте войти в состав учредителей компании или получить условия участия в прибыли. Думаю это вполне реально, чтоб получилось, надо за годик удвоить бизнес и создать ощущение своей незаменимости. С учетом того, что у вас есть опыт работы, а продажами вообще никто толком до вас не занимался это выполнимая задача в 90% случаев. 

Осознанные продажи. Тут вам надо ставить процесс продаж и разобраться с «продаванами мастодонтами». Всех, кого можно, приручить, кого нельзя  - прибить. Лояльная команда это ключ к успеху на данном этапе. Только с ее помощью вы сможете вырастить бизнес в разы, чего от вас и ожидают, скорее всего.

Развитые продажи. Кардинального роста бизнеса от вас не ждут, так что стоит задуматься над повышением его управляемости. В первую очередь совершенствуйте систему планирования и прогнозирования продаж. Совпадение плана и факта лучший способ заслужить доверие акционеров. В целом вам надо вести продажи в клиенториентированное русло, только делать это поэтапно, от самых простых вещей к все более сложным.

Клиентоориентированные  продажи. Скорее всего, ваша позиция руководитель некой части отдела продаж. Карьера возможна, но только если ваш шеф амбициозен. Оцените шансы на его уход и ваши шансы занять его место. Так же стоит присмотреться, не собирается ли компания начать экспансию на новые рынки? Это тоже карьерный шанс. В каждодневной работе стоит больше концентрироваться на заказчиках и KPI топ менеджеров. Старайтесь обращать внимание на методы работы своего шефа и ваших коллег менеджеров прочих сейловых департаментов. Опыт бесценен.

 Вот такая вот картина получилась. Смотрите, насколько разные модели. Попозже напишу еще о сопоставлении культуры продаж и ступени организационного развития компании. In deal we trust.

Продолжаем блогдизайн

Сегодня настроил наконец кросспост статей из блога в страницу на фейсбуке . Правда проблемы какие-то у фасбуки с пониманием русских заголовков, в чем дело не пойму, если кто знает, поделитесь. Спасибо, кстати, большое Максу Носову, за помощь в данном вопросе. Теперь не придется размещать анонсы в фейсбуке руками. Не поленитесь зайти на страницу и нажать там кнопку нравится - после набора 25 поклонников сможем получить для нее нормальное короткое имя. Кроме того, создал соответствующую группу и многих из вас туда уже пригласил. Приглашайте друзей, которым интересна тематика продаж. Через некоторое время заработает форум, а пока велком на стену группы, делитесь интересной информацией. Вадим запостил ссылки на пару отличных книжек, обратите внимание. В общем, проект понемногу развиваем, In deal we trust.

Как и где вытеснять конкурентов

Несколько дней назад общался с небольшой компанией, в которой есть явные проблемы с продажами. И в очередной раз встал вопрос из серии «У нас есть выходы на одного привлекательного заказчика, но там давно работает наш конкурент, причем очень сильный. Как же нам его вытеснить?».  Обсуждать подобные вещи приходится очень часто, да это и понятно, всем нам бы хотелось работать на green field, где прямыми конкурентами пока и не пахнет, но рынок обычно диктует совершенно другие условия. Исключение лишь продажа супер инновационного продукта. Итак, когда же следует пытаться вытеснять конкурента, а когда стоит бросить эту затею? Несколько нет назад, анализируя свой личный опыт успехов и поражений в деле вытеснения конкурентов, я выработал для себя модель, которую называю «Четыре квадрата конкурентной борьбы», о которой расскажу в этой статье.

Предварительно хочу рассказать вам о паре критериев, по которым иногда оценивают важность вашей продукции для заказчика. Первый критерий «бизнес критичность». Бизнескритичные решения для компании или отдельной бизнес единицы это те, перебои работы которых, могут вызвать потери от 5% выручки за отчетный период. Тут важно адекватно оценивать ситуацию. Возьмем, например, кассовый аппарат. Если он сломается в магазине самообслуживания, где этот аппарат единственный, то магазин будет терять 100% выручки за время простоя. Если аппаратов два, то потери будут уже не 50%, а процентов 20%, потому как покупатели будут обслуживаться более медленно, но за счет неравномерности их потока в магазине потери сгладятся. Если мы в большом cash & carry, то там выход из строя и трех касс ни на что не повлияет – 30% кассиров и так не работает обычно. Зачастую точно оценить критичность того или иного решения довольно сложно, но у менеджеров вашего заказчика всегда есть интуитивное представление, какие решения, услуги и продукция критичны для их бизнеса. Второй критерий «относительная существенность стоимости». Этот критерий определяет, насколько существенна стоимость вашего продукта и услуги на фоне общей массы затрат. Применяться может как по отношению ко всем затратам, так и по отношению к специфическим затратам определенного типа. Вы бытовом выражении сущность этого термина определяется поговоркой о том, что « между 5 рублями и 50 рублями разницы никакой, а между 5 баксами и 50 баксами разница в десять раз». Например, если на рекламу в интернете тратится 2% рекламного бюджета, то эти затраты совершенно не существенны.  В качестве дополнительной иллюстрации понятий существенности стоимости и бизнескритичности, привожу парочку примеров возможных диалогов:

-          Василий Петрович, а скажите ка мне, почему мы покапаем самые дорогие канцелярские скрепки?

-          Семеныч, ну ты генеральный директор ваще, или кто? Тебе на это не жаль время тратить? Эти скрепки одна тысячная наших канц затрат, ессно я самые дорогие велел покупать, так как они самые хорошие.

-          Да, Петрович, прав ты. Тут мне просто КП какие-то скрепко-торговцы прислали, Людка все равно косынку раскладывала, вот запряг ее проверить ценники, чтоб без дела не сидела.

- Так, кто у нас там принимал решение о том, чтоб сэкономить на этом чертовом сервере для CRM системы?

- Директор по IT, это его бюджет.

- Уволить завтра нахрен, без выходного. Четвертый день продажи стоят.

Зачем разговор о критичности для бизнеса и существенности стоимости? А затем, что есть простые правила: Чем выше критичность решения, тем меньшее значение имеет цена продукта, и большее значение приобретают его качество и репутация поставщика. Точно также, если относительная стоимость не существенна, то сила бренда вероятно одержит победу над ценой. Эти правила и помогают нам определить стратегию вытеснения конкурента из заказчика, если это вообще возможно.

Как все это быстро применить на практике? Отберите всех заказчиков, в которые сейчас продают ваши конкуренты, и проведите простой качественный анализ – разделите их всех на четыре категории, в соответствии с положением вашего продукта. Разделение представлено на приведенном ниже рисунке:

Уровень красного цвета в каждом квадрате соответствует напряжению и нервозности сотрудников заказчика при принятии решения о закупке продукта или услуги.

Теперь, посмотрим, где находятся ключевые лица в процессе принятия решения, для каждого из квадратов:

Понимание ключевых лиц поможет нам создать правильную коммуникационную карту в процессе продажи.

Теперь перейдем к отбору клиентов, на территории которых следует попытаться бороться. Картина будет разной, в зависимости от вашего собственного положения на рынке. Итак, предположим ваш бренд самый сильный, и продукция самая качественная. Вы самый сильный игрок на своем рынке. Однако у конкурентов все равно есть множество заказчиков. В каких случаях стоит пытаться за них бороться?

Теперь другой случай, ваша позиция на рынке вторая или третья, по сравнению с конкурентами, которых вы собираетесь вытеснять. Не надо думать, что это не возможно. Сильные продавцы побеждают и со слабыми продуктами, нужно только рационально использовать свои ресурсы

Вот вам еще немного информации для самостоятельного размышления, оцените свою позицию на рынке и попробуйте для каждого из квадратов ответить на вопрос «Когда?». Вписать в него некие семафорные события или элементы управленческого цикла вашего клиента, которые показывают на то, что сейчас самое лучшее время попытаться вытеснить вашего врага.

На последок, хочу отметить, что подобного рода методика отлично работает и для анализа наиболее подверженных конкурентной атаке ваших собственных заказчиков. Хотя лучшая защита, как известно нападение. In deal we trust.

Межкультурные различия

Добавил в библиотеку отличную книжку, которую стоит прочитать любому человеку, имеющему дело с международными продажами. Особенно, если вы продаете на восток или в исламские страны. Пригодится во всем, начиная от подготовки переговоров, заканчивая адаптаций контрольных метрик процесса продаж.

Продвижение блога

Друзья мои, поскольку пока эту ленту читаете только вы, осмелюсь попросить вашей помощи. Если у кого есть какие креативные идеи по продвижению данного блога, оставляйте их в комментариях. Большое спасибо. Пока мне посоветовали сделать кросспост в ЖЖ, что я вроде уже реализовал (теперь активные пользователи ЖЖ могут подписаться на блог там, если им это удобнее). Так же отправил пару статеек в редакцию e-xecutive.ru. Жду ваших авторитетных рекомендаций. In deal we trust.

Правила доморощенного информатизатора продаж

Прежде чем начать, приведи в порядок мысли и структурируй информацию

Желание что-либо автоматизировать или информатизировать у управленца в малых продажах обычно приходи от ощущения полнейшего бардака с информацией или бизнес процессами вокруг. Но внешний бардак, скорее всего или вызван бардаком в его собственной голове, или наоборот породил в ней элементы бардака, если раньше его там и не было. Поэтому начать надо всегда с «медленного выдоха».  Длительность его на мой взгляд  должна быть с неделю, в течении каждого дня которой необходимо уделить пару часов будущему детищу. И не надо пытать выделить два отдельных дня – операции все равно создадут невыносимую рабочую обстановку. В течении этого времени надо постараться хотя бы приблизительно описать на бумаге существующий процесс продаж, цели, критерии их достижения и этапы проекта автоматизации. По вечерам дома рекомендую почитать любую хорошую книгу об управлении продажами – например «Управление большими продажами» Рекхэма для случая B2B продаж.

Начинай наводить порядок с головы, а не с хвоста

Где в первую очередь надо устранять информационный хаос? Зачастую малые проекты информатизации продаж начинают вести с первых этапов процесса продаж – например с учета sales leads или prospects. В случае самоинформатизации этот подход обречен на провал. Начинайте наводить порядок с тех показателей, в которых выражены ваши цели. Если цели в объеме продаж, то надо начинать с учета сделок, которые можно закрыть в отчетный период. Если повезло меньше, и план в поступлениях, то начинайте с прогнозов платежей по подписанным контрактам. И руководство с вас  в первую очередь спрашивает именно по этим показателям, и продавцов мотивировать по ним надо. Действую иным образом ты рискуешь быть уволенным раньше, чем закончишь свой план информатизации отдела.

Выбирай не самое лучшее решение, а то которое сможешь внедрить за минимальное время

Лучшие решения это здорово. Они самые эффективные, удобные итд итп. И может быть от них самый большой экономический выхлоп. Но они обычно требуют немало времени и усилий для внедрения. И если ты будешь их прилагать, то кто же будет вместо тебя управлять продажами? В 80% случаев лучше внедрить что-либо, что решит 20% задач, зато это будут критические области. За счет этого ты сможешь быстро показать результативность, как в продажах, так и в автоматизаторских талантах, что в дальнейшем значительно упростит выбивание бюджетов на полноценное решение и повысит твой вес в полемике с айтишниками.

Любая система, которую ты внедряешь должна отвязывать продавца от рабочего места, а не привязывать к нему

Продавец должен быть рядом с заказчиком. Душой, телом, ухом, глазом итд. Любой якорь тянущий его к офисному креслу есть абсолютное зло, потому, что побеждают только те, кто ближе всего к клиенту. И это твоя проблема, а не его, что для доступа к CRM нет необходимых средств VPN или что-нибудь в подобном роде. Думать об этом надо с самого начала.

Люди будут работать только с интуитивно понятными решениями

Если для внедрения инструмента надо проводить обучение среди торгующего персонала, забудь про этот инструмент. Он умрет во мраке формального отношения и ощущения раздражающей дополнительной нагрузки. Когда на рынок вышел iphone, ты видел курсы по обучению его использованию? Все инструменты продавца должны простыми и понятными с первого взгляда. Каждая опция или возможность должна автоматически осваиваться человеком при первой необходимостью ей воспользоваться.

Чтобы ты не внедрял, это в первую очередь должно помогать продавцам, а уже потом тебе

Это правило нарушается в большинстве случаев. Мы строим процессы и инструменты так, как удобно нам, а не так, как удобно нашим продавцам. Забывая о том, что то, что помогает им, помогает и нам достигать поставленных целей. Ты не сделаешь в одиночку свой план продаж. А подняв эффективность продавцов на 20%, можно совершить реальный прорыв в бизнесе.

По возможности используй online инструменты

На эту тему существуют противоположные мнения, но я убежден, что в случае самоавтоматизации лучше использовать внешние сервисы. Платные, бесплатные это уже отдельная тема. 

Какие тут очевидные плюсы:

• Кроме тебя, их используют тысячи людей, делятся своими идеями и проблемами с разработчиками.
• Для тех, кто предлагает эти сервисы, их работоспособность дело престижа и имиджа бизнеса. Думаю мотивации посерьезнее 13ой зарплаты собственно сисадмина. 
• Не придется ломать себе голову вторичными вопросами типа резервного копирования, бесперебойного электропитания и всего прочего.  
• Проблема удаленного доступа и мобильности решена автоматически. 
• Не нужно время на развертывание и капиталовложения.

Теперь контраргументы на пару псевдоминусов:

-          

      Данные о продажах это очень конфиденциально, как это мы их будем держать на saas решении, которое администрирует незнамо кто! Ну, ну. Пусть зарплата вашего сисадмина около 1000 $. То есть годовой доход 12000$. Предложите ему 10000$ за копию жестких дисков ваших корпоративных серверов, через какое-нить лицо, которое он напрямую не может связать с вашей компанией. И поизучайте реакцию. Кстати, в рамках Российского правого поля ему за это по закону НИЧЕГО не будет. Хотя бы потому, что вашей организации не существует формальных утвержденных политик по доступу к конфиденциальной информации в электронном виде. Не говоря уже о доказательной базе по электронной передаче информации. А вот сисадмина SalesForce.com за это упекут на 10 лет мгновенно. И для него 10000$ это доход не за год, а за две недели.

-          А если вдруг интернет работать перестанет, а? Вспомните, сколько раз за последние 10 лет переставал работать интернет, а сколько раз ваша локальная сеть или сервера?  Уверяю вас, в будущем ситуация не изменится.

Если для автоматизации чего-либо ты решил использовать электронную почту, значит ты плохо подумал

E-mail внутри организации в наше время это зло.  Как средство передачи бизнес данных зло вдвойне. Корень зла в возможности присоединять к сообщениям файлы. Такие вот резкие утверждения. Не буду тут ничего аргументировать, и не потому, что аргументов нет. Просто они очень тяжеловесные, и требуют некоторого понимания IT эргономики бизнеса. Предлагаю вам поверить мне на слово, так как я лет пять поработал чистым IT-шником и лет семь продавцом в области IT.

 

Не забывай о правилах доступа к информации

Кесарю кесарево, Цезарю цезарево. Необходимо заранее обдумать, кому что можно читать, кому редактировать и как ты эти правила собираешься реализовать.

Автоматизация лишь инструмент, а не самоцель

Не более 15% рабочего времени на любые проекты информатизации. А то продажи примут такой неуправляемый характер, что никакими IT системами ты себя не спасешь.

Цикл статей об IT в продажах

Сегодня начинаю цикл статей посвященных информационным технологиями в продажах. Тема эта мне кажется очень важной по целому ряду причин. Современные продажи не могут быть эффективными без использования информационных технологий. Общество окончательно перешагнуло из индустриального в информационный век, IT стало главным инструментом продавца. Однако уровень развития информатизации продаж в России остается крайне слабым. Естественно я понимаю под этим не первичные средства автоматизации, вроде офисных пакетов и электронной почты, а уровень проникновения решений CRM, BI итд.
Статьи будут ориентированы не на IT специалистов, а на коммерческий персонал – директоров небольших отделов продаж и руководителей групп продаж. Сегмент выбран потому, что как мне кажется, эти менеджеры находятся в наиболее тяжелой ситуации. Большие корпорации имеют солидные IT департаменты и бюджеты, и в них обычно так или иначе проблемы закрываются. Микробизнес с парой продавцов на всю компанию может в принципе работать эффективно и на первичных средствах автоматизации. Хуже всего тем, кто посередине. Обычно от них требуют самых волшебных результатов, не предоставляя никаких ресурсов. В таких компаниях есть какие-то IT отделы, но обычно они страдают полной профессиональной импотенцией по всем вопросам, которые выходят за рамки установки виндовсов, настройки принтеров и 3д шутеров. Бизнес ориентированного IT-шника у нас найти крайне трудно, и проблема тут не в них самих, а как обычно в психологии нынешних топ-менеджеров. Дело в том, IT большинством управленцев по привычке рассматривается как расходная часть бюджета, а не как инвестиционный инструмент, от которого можно ожидать прямой финансовой отдачи. И руководят IT отделами обычно выходцы из сисадминов. Но это уже тема отдельной статьи, возможно тоже ее напишу когда-нибудь.
Конечно, по хорошему, все должны заниматься своим делом. Продавцы продавать, а автоматизаторы автоматизировать. Но реалии иногда далеки от наших желаний. В среднем по больнице картина выглядит примерно так – директор по продажам Михаил Продаванкин выходит на новое место работы, перед ним стоят амбициозные цели по увеличению объема сбыта, в компании нет не то что CRM системы, а даже элементарных средств отчетности и прогнозирования продаж. Фактически, у ново испеченного управленца нет даже фактуры для анализа. В IT отделе сидит пара парней с немытыми головами, попытки обратится к ним ни к чему не приводят «потому что у нас тут 1C внедрение на первом месте, а если есть возражения, обращайтесь к главбуху, по совместительству любовнице одного из акционеров». Вот собственно стратегии выруливания из подобной ситуации и будут посвящены статьи данного цикла. Уверен, многим они по жизни помогут. In deal we trust.

Новое в блоге

Добавил к блогу пару гаджетов: Библиотека и Картинки для мозга. В библиотеку буду постить ссылки на интересную редкую литературу. Ключевое слово "редкую", рекхемов и котлеров не ждите, бестселлеры итак все знают. Кстати, если кому попадались действительно стоящие книги по тематике продаж и закупок, присылайте ссылки или названия. Почитаю с удовольствием, если будет достойно добавлю в данный раздел. В картинках для мозга мной будут собираться изображения на любимую тематику, которые могут заставить задуматься. Вот собственно и все, In deal we trust.

Затягивание работы по неперспективным сделкам

Проблема встречается примерно в половине компаний ведущих продажи на b2b рынках. Истоки проблемы лежат в том, что в продажах обычно работают ориентированные на результат люди, и для них бросить попытку, даже если уже очевидна бесперспективность, является психологически сложно.  Это подрывает их представления о правильной работе, им тяжело приходить с подобным сообщением к руководству. И чем сильнее и успешнее продавец, тем явление приобретает более выраженную форму. На это накладывается отсутствие адекватных механизмов оценки вероятности успеха на различных этапах процесса продаж. В большинстве компаний эту проблему за проблему не считают – «хорошо ведь, что продавцы такие упорные, пусть бьются за каждый доллар, германии нужны парни с крепкими челюстями». Кроме того, все исходят из того, что идеального средства прогнозирования, определяющего, будет выиграна сделка или нет, не существует. Подвох заключается в том, что инструмент, прогнозирующий высоковероятную победу, и инструмент, прогнозирующий высоковероятное поражение, это не одно и то же. И второй, не может быть построен, как обратное от первого.  Рассмотрим какой-нибудь простой критерий. Например, наличие утвержденного бюджета на закупку. Этот критерий явно необходимый, но не достаточный. Если бюджета нет, то можно смело откладывать работу по сделки до его появления – контракта не будет в нужном отчетном периоде. Однако наличие бюджета совсем не означает победу в сделке. Стремясь достигать поставленных целей в продажах, мы затачиваем свою аналитику под поиск наиболее перспективных сделок, не замечая другую крайность – сделки полутрупы. Сложно определить, кто из двух фаворитов на бегах прибежит первым, но глупо продолжать кормить лошадь с простреленной грудью. Особенно золотым овсом.  Вот простая прикидка: отдел 20 человек, план продаж на год 50MUSD. Простым делением получаем 10kUSD в день. Один день продавца в терминах плана продаж стоит десять тысяч долларов. Вам кажется, что на фоне 50 миллионов плана это немного? Я знал, я знал. Где тонкость? А тонкость заключается в том, что тут работает правило Парето, а именно, что 80% продаж, обычно делают 20% продавцов. И именно эти двадцать процентов менее всего склонны бросать раненых лошадей.  И стоимость одного дня продавца превращается в 42 тысячи долларов.

Как делать правильно?  Первое и самое важное: Снять у продавцов психологическую привязку к победе в конкретной сделке. Продавец не должен испытывать внутренней потребности в закрытии конкретного контракта.  Это раскроет его глаза на реалии, а еще громадным бонусом будет усиление моральной позиции в переговорах по перспективным контрактам.  Ни в коем случае не привязывать мотивацию к win\lose соотношению. Только к конечному объему совершенных продаж. Если продавец отбрасывает половину возможностей из воронки, и при этом делает свой план, надо задумываться над качеством воронки. Второе: подготовить простой инструмент отсева неперспективных контрактов, в основе которого лежат только факты и никаких личных оценок. Применять инструмент должен не сам продавец, а менеджер и принудительно закрывать выявленные сделки трупы. Если продавец не хочет закрывать сделку и видит в ней перспективу, он должен подготовить короткое обоснование, акцент в котором делается на то, почему в данном случае формальный инструмент оценки неприменим. Каждому управляющему продажами хотелось бы иметь бесконечное число продавцов, но все мы знаем, что чудес не бывает. Так что цените время своих продавцов и помогайте им правильно его использовать. In deal we trust.